Процесс принятия решений в современной организации

     Особое  место в теории управления занимает проблема руководства. 
Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

     Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности  контролировать процессы и отношения  в организации предоставляются только одному должностному лицу.

     Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым.

     Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

     Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

     Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

     Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления.

     Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

     До  трети всех управленческих решений  не достигают своих целей по причине  невысокой исполнительской культуры.

     В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: - сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

     - поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;

     - процесс взаимодействия членов организации;

     -  выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

     - часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

     - важность для выполнения всех других функций управления.

     Большинство проблем, которые встречаются в  работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой 
- проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

     Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает  по вопросу о включении в процесс  стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

     Любое управленческое решение проходит через  три стадии:

1. Уяснение проблемы

     - сбор информации,

     - выяснение актуальности,

     - определение условий при которых  эта проблема будет решена

2. Составление  плана решения

     - разработка альтернативных вариантов  решения,

     - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

     - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

     - оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности,

     - составление программ решения,

     - разработка и составление детального  плана решения

3. Выполнение  решения

     - доведение решений до конкретных  исполнителей,

     - разработка мер поощрений и  наказаний,

     - контроль за выполнением решений.

     Первая  стадия процесса состоит в признании  необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение  критериев успешного решения.

     Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

     Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:

1) способности  системы управления делать это  в режиме саморегулирования;

2) опытности  и индивидуальных характеристик  менеджера.

     Этап  изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в  организации проблемы. Признание  проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

     Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы: 
- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.); 
- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); 
- срочность проблемы и ограничения во времени; 
- лучшее использование способностей и времени руководителя; 
- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

     Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: 
- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель); 
- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); 
- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться(например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

     Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. 
Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны"(или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

     Относительно  критерия "мы хотим" рассматриваются  те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

     Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д.

     Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

     Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит  из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и  осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

     Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

     Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

     Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение  показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

     Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во- первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

     До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс, т.е. как  серия стадий и этапов, через которые  менеджер должен пройти от начала и  до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

     - часто менеджеры не знают, что  проблема существует. Они либо  перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

     - не представляется возможности  собирать вокруг проблемы всю  имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

     -  ограничения во времени заставляют  принимать не лучшие решения;

     - во многих случаях рассматриваются  не все альтернативы, а при  их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

     Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются.

     Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

     1. Декомпозиция. Представление сложной  проблемы, как совокупности простых  вопросов.

     2. Диагностика. Поиск в проблеме  наиболее важных деталей, которые  решаются в первую очередь.  Используется при ограниченных  ресурсах.

     3. Экспериментальные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются.

     4. Метод Делфи. Экспертам, которые  не знают друг друга даются  вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.