Процесс менеджмента

1.Процесс менеджмента

Процесс менеджмента –  это совокупность функций, которые осуществляются в управлении.

Процесс менеджмента по целям  состоит из четырёх этапов:

 – определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

– осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

– составляются реальные планы достижения поставленных целей.

– производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Начало всякой управленческой деятельности – это постановка цели, а её продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.

Процесс менеджмента имеет  многогранный и многофакторный характер. Задача может быть решена на основе моделирования процесса менеджмента  с учетом нескольких взаимодополняющих  аспектов, т.е. с использованием многофакторного  подхода. Таким образом, выделяется несколько частичных процессов (подсистем), соответствующих выбранным критериям, которые в совокупности составляют единое целое. 

Содержание процесса менеджмента, а также его теории можно представить  как систему трех взаимосвязанных  и взаимодополняющих частичных  процессов (подсистем), выделенных в  соответствии с тремя аспектами – функциональным, принятия решений, информационным. 

Исходной базой и основой  декомпозиции является функциональный аспект, в соответствии с которым  процесс подразделяется на основные менеджерские функции.

Обычно выделяются следующие функции – планирование, организация, руководство и контроль. Это наиболее комплексный, эффективный и часто применяемый метод идентификации деятельности менеджеров.

Менеджерские функции  служат основой для формирования структуры и упорядочения информации о процессе управления.  
Деятельность менеджера включает принятие решений, т.е. их подготовку и выбор. Это важная часть его работы, неразрывно связанная со всеми функциями, а потому является неотъемлемой частью процесса менеджмента.  
Для выполнения менеджерских функций, а следовательно, и для принятия решений необходима информация. Это обязательное условие рационального функционирования любой управленческой системы. В определенном смысле менеджмент носит характер информационного процесса. 

Процесс менеджмента, рассматриваемый  с функциональных позиций, дробится на подсистемы низшего уровня, т.е. на отдельные менеджерские функции. В  этой связи можно выделить специальные  разделы менеджмента, такие, как  планирование, организация и организационные  структуры, руководство людьми, контроль и т.п. 

Соответствующие проблемные разделы постоянно дополняются  и совершенствуются. Например, в  течение нескольких десятилетий  менеджеры считали принятие решений  искусством. Со временем такое представление  изменилось.

Увеличивается потребность  в применении научных методов. Для  совершенствования менеджмента  следует использовать различные  источники познания (научные дисциплины). Вместе с тем, знание точных, «научных»  методов нельзя преувеличивать, недооценивая при этом роль интуитивного принятия решений и накопленного опыта. К  числу основных источников познания, способствующих развитию менеджмента  и его теории, относятся эмпирическая информация, бихевиористическая информация, математико-статистические данные (получаемые в первую очередь благодаря «науке управления»), технические данные (включая сведения о вычислительных машинах). 

Эти источники, а также  знания, получаемые из других научных  дисциплин, не образуют отдельную проблематику или подсистему процесса менеджмента. Поэтому их нельзя считать разделами  его теории. Однако это, конечно, не означает, что проблематика, касающаяся различных источников развития менеджмента, не может служить отдельным от менеджмента предметом изучения и разработки. 

В теории менеджмента особое место занимают основные подходы  к изучению отдельных частных  проблем и менеджмента в целом, а также к исследованию возможностей использования достижений на практике. В этой связи выделяются системный  и контингентный подходы.  
Системный подход можно охарактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем организации и менеджмента. Согласно ему организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель – обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде. 

 

2. Планирование: сущность и виды. Система планов организации

Планирование  является важнейшим  системообразующим элементом системы управления

Планирование как специфический  вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. Его результатом является план мероприятий (заданий) – многоцелевая и сбалансированная программа развития объекта управления в целом, направленная на достижение эффективного использования всех видов ресурсов в определенный период времени. Планирование имеет следующие особенности: 

– предварительное принятие решений, нацеленное на достижение определенных результатов в перспективе;

– достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям как в объекте планирования, так и во внешней среде, следовательно, система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям среды, т.е. любой план нуждается в постоянной корректировке;

– планирование всегда связано как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Любая организация не может  обходиться без планирования, так  как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем.

Планирование  –  это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

– определение системы целей);

– процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

– процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.

Стратегическое планирование –  это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе.

 Оперативное планирование – это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.

План – это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий  и их исполнителей. План является результатом  процесса планирования.

Система планов предприятия  представляет собой комплексную  программу обеспечения его функционирования и развития

Результатом процесса планирования считается система планов. План содержит в себе ключевые показатели деятельности организации, которые необходимо достичь  к завершению планового периода. По сути, план – это комплекс инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую любая часть организации  должна играть в процессе достижения целей организации.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие  компоненты.

1) Стратегический план (генеральный  план организации) часто составляется  на 5 лет вперед.

2) Общефирменные планы,  составленные в продолжение стратегического  плана и определяющие главные  задачи развития организации.  Основой для формирования данных  планов можно считать план  развития организации.

3) Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитывается на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4) Помимо планов результатами  процесса планирования являются  программы (или планы-программы)  и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие  цели, определяющие место организации  в будущем, выбранные стратегии  действий. Составной частью стратегического  плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений  на более низких уровнях; общие цели организации, определенный в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей  деятельности, называемые задачами. Кроме  того, стратегический план является ограничителем  для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач  оперативного планирования.

Планы действий любой организации  можно охарактеризовать либо как  наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых  товаров и услуг, выход на новые  рынки сбыта, завоевание конкурентного  превосходства. Наступательные планы  обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом  фирмы.

Средние и мелкие фирмы  во многих случаях довольствуются оборонительными  планами, нацеленными на удержание  своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес – плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных  или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно функционирующая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической  организации является разработка программ и проектов.

Программы устанавливают  формирование одного из значимых аспектов жизни экономической организации (программы учета движения резервов, программы проведения контроля качества и т. д.).

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную  стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем  конкретной проработки. Обычно проекты  бывают связаны с созданием и  продвижением на рынок новых продуктов  и услуг фирмы.

Кроме указанных видов  плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации  планирования на предприятиях: план организации  планирования, планы действий при  непредвиденных обстоятельствах, программы  обратной связи, программы оценки планов.

Планы и планирование имеют  различные вариации, и их можно  рассматривать с разных точек зрения.

–  по широте охвата; ( планирование на уровне конкретного подразделения или всей организации)

– планирование по видам деятельности;

по функции:

• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента;
• планирование рекламы;
• планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более;

• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
• краткосрочное планирование - до года.