Проблемы работы менеджера с неформальными группами

Еще одним фактором, который может создать проблемы в работе с неформальными группами, является наличие симпатии и дружеских отношений между людьми. Оно оказывает огромное влияние на настроение людей, на удовлетворенность работой и ее эффективность, и как следствие на эффективность организации в целом. Если люди слабо мотивированны на работу, то результат будет негативным. Сотрудники могут слишком много времени проводить в беседах, постоянно отвлекаясь от работы и отвлекая своих коллег и создавая атмосферу безделья и расслабленности. В таком случае результативность групповой работы будет существенно понижена, что может привести к снижению эффективности всей организации.

Неформальная организация проявляется в двух разновидностях: как социально-психологическая и как внеформальная организации. Первая возникает в виде социальных связей, которые появляются на почве личных интересов (симпатий, товарищества). Вторая состоит из отношений, главной целью которых является решение служебных задач способами, не предусмотренными формальной организацией. Неформальная социально-психологическая  группа может иметь дисфункциональную роль, если она противодействует целям организации (использует должностные связи и позиции в личных, внеслужебных целях).

Немаловажным фактором эффективности организации является психологический климат в организации. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Если в группе размытые нормы поведения и слабый социальный контроль, слабый либеральный лидер, то в ней присутствует конфликтный климат. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые активно включен лидер группы. Возникновение конфликта внутри группы затрудняет работу менеджера с ней и способствует снижению эффективности. Такие группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

На работу с неформальными группами могут влиять личностные качества членов группы. Если такие качества, как коммуникабельность, независимость и самостоятельность в работе обычно приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, то властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказываются на результатах работы всего коллектива.

Еще одна проблема между формальными (руководителями) и неформальными группами: Стремление подчиненного сократить дистанцию, перейти на «ты». Может, это и не помешает, смотря какие между отношения между руководителем и подчиненным и какие должности они занимают, но лучше этого не допускать. Стремление подчиненного перейти с руководителем на «ты» скорее всего, возможно в неформальной обстановке, на служебной вечеринке по случаю дня рождения и т.п. На таком мероприятии сохранение определенной дистанции не исключает дружеского общения, обсуждения нерабочих тем. Но такое неформальное общение между руководителем и подчиненным может перерасти в проблемы. Особое внимание следует уделить ситуации, когда руководитель-мужчина попадает под чары симпатичной девушки, своей подчиненной. Флирт на рабочем месте имеет свою специфику, поэтому стоит различать кокетливую улыбку при передаче документов на подпись от настойчивого недвусмысленного навязывания своей особы в условиях безудержного «делового» веселья. Не исключаются попытки войти в доверие с целью его использования в личных целях.[11]

Серьезной проблемой также является возникновение конфликтов, которые могут подразделяться на:

Межличностные конфликты: как считается, на 75—80% порож­даются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.  Для руководителей такие конфликты пред­ставляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями  во взглядах или в интересах представителей различных формальных и неформальных групп.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью труда ее участников будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

Если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы.

Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Существенным недостатком неформальной группы является то, что в команде может возникнуть опасность группового мышления. Это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов перспектив в команде. Несмотря на то, что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует попасть под влияние группового мышления, или «группизма». Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач. Недостает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде. [12]

Групповое мышление возникает из-за следующих факторов:

Иллюзия неуязвимости

Члены команды уверены, что их работа всегда будет успешной

Общность стереотипов

Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников («они ничего в этом не смыслят»).

Иллюзия нравственности

Члены команды считают, что в силу своей нравственности они просто не могут принимать неправильных решений.

Самоцензура

Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения.

Прямое давление

На тех членов команды, у кого мнение не схоже с групповым, налагаются санкции.

Защита разума от беспокойства

Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей.

Иллюзия единодушия

Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства «звонкоголосых» ее членов.

Групповое мышление может привести к росту числа ошибок. Например, в команде лидер, не желая совершить ошибку в принятии решения, созывает собрание всей команды. В процессе обсуждения вопроса лидер выдвигает свою точку зрения и другие участники команды, желая выразить ему поддержку, поддерживают его мнение. Те люди, которые не согласны с данным решением вопроса и которые придерживаются другой позиции, подвергаются всеобщему осуждению. В итоге решение, последствия которого могут оказаться катастрофическими, принимается единогласно.

Подобный феномен можно объяснить тем, что хотя лидер, пытаясь избежать возможности принятия неправильного решения, и созывает собрание, склонности к групповому мышлению делает ошибку еще более вероятной. Если бы лидер принимал решение самостоятельно, оно, скорее всего, было бы более взвешенным.

Альтернатива группового мышления – так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей

степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем, если бы они принимали индивидуальные решения).    

     С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть.

Следующей проблемой, связанной с неформальными группами, является сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформаль­ную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото­рые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга­низации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут

усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как

таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или

положительным эмоциям. [13]

Иногда организация заменяет старого руководителя на нового. Это один из способов повышения эффективности группы, но он имеет свои минусы:

Во-первых, не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп , как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и уважать. В итоге он становится преданным своей группе, но не организации в целом.

Во-вторых, в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, в этом случае это не даст положительного результата.

Пагубное влияние неформального лидерства на деятельность организации

Еще одну проблему в управлении неформальными группами может вызвать неформальное лидерство. Лидерство-это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Лидерство построено на проникновение целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства.

Неформальный лидер может стать как надежной опорой, так и серьезной проблемой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.

Неформальные лидеры могут наносить вред бизнесу. Они могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения и разлагать коллектив. Противостояние формального и неформального лидера постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников.
        Неформальные лидеры, если они не согласны с решением руководителя, то могут склонить на свою сторону весь коллектив.

Деструктивными лидерами могут стать и так называемые ветераны, которые достаточно опытны и хорошо выполняют свои обязанности, однако их по разным причинам не продвигают по службе. Ситуация может усугубляться, если начальник отдела намного моложе ветерана. Неформальному лидеру становится обидно, и он начинает вставлять палки в колеса. [14]

Так же для руководителей опасно увольнять неформальных лидеров. Потому что коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер может только доказать несостоятельность начальника.

Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

     Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы , он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию (он активно проявляет властолюбие) то он может начать совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Если неформальный лидер –способный человек, но находится на низкой должности, то он может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе.

Такие личности часто становятся организаторами группировок , которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации , так как они считают, что оно по праву принадлежит им. Руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того , как лидеры “захвачены” , начавшаяся революция терпит поражение. Но поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением.

Заключение

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Были реализованы следующие задачи:

Проведен отбор литературы по заданной теме