Проблемы организации стратегического управления

lign="justify">  3. Стратегии организаций во многом  уникальны, поэтому универсальных  решений, пригодных для всех  случаев нет. Отсутствуют и  «стандартные» наборы правил и порядка решений стратегических задач.

  Для понимания работы адаптивного механизма выделим основные компоненты организации:

  предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации);

  цели  и стратегии;

  ресурсы;

  процесс (способы преобразования ресурсов в  продукты);

  результаты;

  среда (внутренняя и внешняя).

  На  рис. 2 представлена схема коммерческой организации.  

    

  Рис. 2. Принципиальная схема коммерческой организации  

  Еще до того, как будет осуществляться реальный процесс, система управления на основе целей и располагаемых ресурсов с учетом временных ограничений представляет идеальную, те, желаемую, модель процесса и модель эффективности организации. Эти модели могут быть разработаны для обслуживания текущей и перспективной деятельности и иметь множество состояний, определяемых возможными значениями показателей (объем продаж, численность работников, уровень организации труда, производительность труда, производственные издержки и т.д.). Эти состояния отражают внутреннее устройство системы, ее ресурсы. Система управления из множества состояний моделей выбирает приемлемые (S), на основе определенных критериев (К). Эти критерии выбираются в зависимости от положения организации на рынке, целей и предпочтений руководства.

  Теперь  задача системы управления состоит в том, чтобы выработать такие управляющие воздействия (U), при которых в ходе осуществления реального процесса достигалось бы состояние S(t), соответствующее S.

  Поддержание этого состояния представляется сложным делом, поскольку в ходе деятельности организации могут меняться показатели процесса, цели, величина ресурсов и характеристики внешней среды.

  Как облегчить эту работу, создать  наилучшие условия для протекания процессов?

  Наилучшими  условиями будут такие, которые  мало меняются во времени, т.е. ответ на вопрос может быть один - повышение их стабильности. Поэтому на практике ресурсы и способы их преобразования в продукцию (процессы) объединяют в так называемое (по Д. Томпсону) «технологическое ядро», которое максимально приближается к закрытой системе для сокращения издержек на производство продукции. Типичным примером могут служить автоматическая линия, сборочный конвейер на предприятиях массового производства. Закрытость «технологического ядра» создают такие службы как технологическая, оперативного управления, организации труда и заработной платы, кадровая, ремонтная и т.п., главной задачей которых является планирование, организация и обеспечение «входов-выходов» основных процессов (те, процессов по преобразованию сырья и материалов). Эти службы составляют «административный слой», которые через разработку плановых заданий, нормативы, создания различных запасов и т.д. стремятся к обеспечению неизменности условий протекания процессов по отношению к запланированному состоянию. «Административный слой» взаимодействует также с «внешним слоем» организации, который представлен службами маркетинга, сбыта, снабжения, развития и т.п. и высшими руководителями.

  «Внешний  слой» организации в своем  стремлении обеспечить лучшие условия для работы «административному слою» и «технологическому ядру» воздействуют на внешнюю среду через заключение договоров, соглашений о ценах, составление прогнозов рыночной ситуации и т.д. Отметим, при этом, высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом возможностей «технологического ядра» выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления, который может предусматривать в случае необходимости увеличения потенциала «ядра». Выделим основные принципы стратегического управления.

  1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций.

  2. Постоянный поиск новых форм  и видов деятельности для повышения  конкурентоспособности организации.

  3. Обеспечение соотносительности  между организацией и внешней  средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.

  4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

  5. Четкое организационное разделение  задач стратегического управления  от задач оперативного управления  и др.

  Эти принципы в разной мере реализуются  на предприятиях, что отражается на его конкурентных преимуществах.  

  Содержание  и взаимосвязь  основных понятий стратегического управления.

  Доминантные понятия стратегического управления и их связь между собой отражены на приводимом рисунке 3.

  

  Рис. 3. Связь основных понятий стратегического  управления  
 

  Потенциал организации  

  Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

  К ним относятся:

  технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

  технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

  кадровые  ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

  информационные  ресурсы (сведения о системе и  внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);

  финансовые  ресурсы (величина и использование  денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

  организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);

  временные ресурсы (время является невосполнимым  ресурсом).

  Некоторые исследователи к ресурсам относят  также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности.

  Отмечается  большая вариантность объединения  различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.

  На  практике не столь редки случаи, когда возможности организации  по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет конкурентоспособность.

  К особенностям потенциала предприятия  можно отнести:

  вероятностный характер потенциала;

  его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;

  изменчивость, происходящая под влиянием: изменений  в качестве, пропорциях ресурсов;

  изменением  условий среды, в которых действует  предприятие.  
 
 
 

  Стратегия организации.  

  Степень использования потенциала зависит  от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

  Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

  По  форме стратегии - это разновидность  управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

  По  содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

  Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

  В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

  корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для организации);

  стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство конфет;

  функциональные  стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

  На  разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

  какие произошли и в чем состоят  изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

  в каком направлении должна развиваться  товарная политика организации с  тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.);

  в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

  как сделать реальным новое состояние  организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

  От  действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.  

  Конкурентоспособность. 

  Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

  Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные  конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.

  Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обеспечения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным показателем.