Проблемы лидерства в современном менеджменте

8. Проявляйте компетентность. Формируйте у подчиненных отношение  любования и уважения к вам,  проявляя в полной мере свои  технические навыки и профессиональные  способности. Уделяйте особенное  внимание развития и использованию  навыков эффективного обмена  информацией, ведение переговоров  и других навыков межличностного  общения.

Делегирование полномочий

Современные менеджеры  все чаще и чаще управляют, передавая  некоторые свои полномочия сотрудникам. Миллионы подчиненных – в индивидуальном порядке и в составе своих  рабочих групп – принимают  сегодня основные производственные решения, которые непосредственно  влияют на их работу. Они изменяют бюджеты, разрабатывают графику рабочих  нагрузок, контролируют движение товарно-материальных запасов, решают проблемы повышения  качества и занимаются такими видами деятельности, которые еще совсем недавно входили в компетенцию  менеджера.

Растущая популярность такого метода руководства, как делегирование  полномочий, обусловленная двумя  основными факторами. Во-первых, необходимо, чтобы оперативные решения принимали  те люди, кто лучше других знакомый с проблемой. Это требует передачи решений на низший уровень. Чтобы  организация могла успешно конкурировать  в условиях динамической мировой  экономики, она должна уметь максимально  быстро принимать решение и внедрять необходимые изменения. Во-вторых, диапазон контроля многих менеджеров значительно  расширился в результате стойкой  тенденции к сокращению штатов организаций, что наблюдается уже в течение  двух десятилетий. И, чтобы управиться с резким увеличением нагрузки, менеджеры  должны уметь передавать часть своих  полномочий другим людям.

В определенных кругах делегирование полномочий представляется какой-то универсальной панацеей. Такая  точка зрения (то есть делегирование  полномочий будет эффективно работать в любых условиях) противореччит самой сути ситуационного подхода к проблемам руководства и лидерства. С другой стороны, если персонал имеет знание, умениями и опыт, если сотрудники стремятся к автономии и имеют высокую степень самоконтроля, делегирования полномочий и расширения их участия в процессе принятия решений полностью согласовываются с основными ситуационными теориями. Например, то, что предоставление новых полномочий обычно сопровождается усиленной учебой и дополнительной подготовкой сотрудников, никоим образом не простое совпадение. Уча работников дополнительным навыкам, формируя в них новые способности и открыто выражая свою веру в их силы, руководители повышают вероятность того, что делегирование полномочий будет успешным.

Особенности мужского и женского стилей руководства

Миллионы женщин теперь занимают руководящие должности, и  еще столько же готовятся вступить в ряды руководителей самих разных уровней. При этом следует отметить, что неправильное отношение к  взаимосвязи "стиль керівництва-стать" здатно негативно повлиять на оценку уровня производительности труда, на решение вопросов наема, кадровых проблем и других вопросов, связанных с управлением персоналом. Именно поэтому мы решили обратить ваше внимание на этот важный аспект менеджмента персонала. Первым делом, однако, хотелось бы предостеречь читателей, что эта тема способна вызывать достаточно горячую полемику. Если мужской и женский стили разные, то который из них менее эффективный? Более того, если в этих стилях существует разница, не приведет ли четкое разграничение по половому признаку до формирования стереотипов? Эти вопросы игнорировать недопустимо, их необходимо рассмотреть.

В последние годы проведенный  ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных статей. Их общий вывод заключается  в том, что мужчины и женщины  действительно используют разные стили. В частности, женщины стремятся  к более демократическим методам  управления, основанным на участии, и  намного реже, чем мужчины, выбирают автократичный или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, делящиеся властными полномочиями и информацией и всячески стремящиеся повысить саму ценность сотрудников. Они управляют, втягивая работников, и полагаются в первую очередь на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умения влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя у подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командно контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры-мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за красивую работу и карая за плохую.

Но, если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция  к выбору женщиной-руководителем  демократического стиля руководства  значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей переважують личные преимущества, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.

В современных организациях на смену твердым структурам, конкурентному  индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий  обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые  умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих подчиненных. Они щвидше вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. Как конкретный пример вспомним, что рост популярности межфункциональных групп значит, что сегодня эффективные менеджеры должны в первую очередь быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, пытаясь в первую очередь сформировать и сохранить хорошие взаимоотношения с партнером, и с этой целью рьяно пытаются представить его победителем как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Все исследования, представленные нами выше подтверждают наличие определенной взаимосвязи между статью руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины-руководители отдают преимущество демократическому стилю; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков нужно очень осторожно. Кроме того, нужно помнить, что исследования направлены на изучение стилей руководства как таких, а не их эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким образом, даже если мужчины и женщины отличаются стилями руководства, нам нужно быть осторожными и не считать, что один метод действий более подавляющий чем другой. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, которые выполняют нечеткие рабочие задания. В таких компаниях стоит применить директивный стиль руководства. И в заключение нужно сказать, что менеджеры обоего пола должны стремиться к такому стилю, который совмещал бы лучше из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.

Некоторые люди отличаются большей гибкостью и лучше  умеют адаптировать свое поведение  в процессе управления к разным ситуациям, чем другие. Это значит, что, полностью  вероятно, пол стоит рассматривать  только как поведенческую тенденцию. Весьма возможно, например, что человек, для которого характерный стиль, основанный на участии подчиненных  в процессе принятия решений, в определенной ситуации воспользуется автократичным стилем.

Особенности стилей руководства  в условиях разных культур

Еще один общий вывод, который можно сделать на основе исследований проблем лидерства  и руководства, заключается в  том, что эффективные руководители не используют постоянно какой-то один стиль. Они изменяют его в зависимости  от ситуации. При этом исследователи  отмечают, что важной ситуационной переменной в определении эффективного стиля руководства, есть национальная культура. Например, одно из исследований азиатского стиля руководства обнаружило, что менеджеры этого региона  отдают преимущество лидерам и руководителям, которые способны быстро принимать  правильные решения, имеют навыки межличностного общения и могут обеспечить поддержку  своим сотрудникам.

На стиль руководства  также может влиять национальная культура подчиненных. Руководитель не всегда может выбрать стиль по своему желанию. Чаще всего избранный  лидером стиль в значительной мере зависит от культурных особенностей его подчиненных. Например, координационный, автократичный или директивный стиль подходит для стран, для которых характерная значительная дистанция власти, то есть в арабских странах, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Показатель дистанции власти служит также красивым индикатором готовности сотрудников принимать стиль руководства, основанный на участии сотрудников в процессе руководства. Такой стиль обычно наиболее эффективен в культурах с незначительной дистанцией власти, таких как Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция. А стиль, ориентированный на успех (для него характерная постановка сложных целей и предположения о том, что сотрудники обеспечат максимально высокий уровень производительности) будет наиболее эффективен в культурах с низким неприятием неопределенности, например в Канаде, Швеции и Соединенных Штатах Америки.

Іноді руководство не нужно!

Данные многочисленных исследований подтверждают наличие  в современной рабочей среде  личностных, рабочих и организационных  переменных, которые могут действовать  как "заменители (субститути) руководства", отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Так, например, некоторые  характеристики подчиненных, такие  как опыт, уровень подготовки, узкая  профессиональная ориентация или стремления к независимости, способные нейтрализовать влияние руководителя. Они могут  заменить потребность подчиненных  в его поддержке, а также в  его способности структурировать  и снижать неопределенность рабочих  заданий. Повседневные и однообразные рабочие задания или задания, которые по своим внутренним свойствам  удовлетворяют работника, тоже уменьшают  потребность в качественном и  эффективном руководстве. Нередко  такие особенности организационной  структуры, как четко сформулированы цели, наличие четких правил и процедур и согласованная работа групп, полностью  эффективно замещают функции формального  руководства.