Проблемы лидерства в современном менеджменте

 

                                  Рис. 3                                 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они  разрешают

подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением  и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют

значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение

и некоторая степень  доверия между руководителями и  подчиненными. Важные решения

принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

     Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии

решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители

полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между  руководителем и

подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они

ориентированы на человека, в противоположность руководителям  системы 1,

ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового

звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли  подчиненных на производственные группы и ставили перед

ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо

традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

                  Двумерная трактовка стилей лидерства.                 

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в

области бизнеса  в университете штата Огайо, проводила  комплексное исследование

и выявила серьезную  ошибку в концепции разделения руководителей  на тех, кто

сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой

стало:  люди могут  вести себя так, что это будет  одновременно ориентацией и на

работу, и на человека.  Они разработали систему, согласно которой поведение

руководителя классифицировалось по двум параметрам:  структуре и  вниманию к

подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда

руководитель планирует  и организует деятельность группы и  свои взаимоотношения

с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет

на людей, апеллируя  к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения

на основе взаимного  доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и

подчиненными. Очень  важно отметить, что уважение - это  не внешнее проявление

типа “похлопывания  по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения,

подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Рис.4.

    

 

                                  Рис. 4                                 

Было выявлено, что люди могут вести себя с  разной степенью внимания к

подчиненным и  структурированию проблем; четыре возможных  комбинации этих

элементов в руководстве  представлены на Рис. 5.

    

 

                                                      Структурирование

     Рис. 5.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с

руководителем, который  владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние

исследования показали, что эта классификация применима  не ко всем ситуациям.

                         Управленческая  решетка.                        

Концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и

популяризована  Блэйком и Мутоном , которые построили решетку

(схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось  этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная  ось ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1  до

9. Стиль руководства  определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон

описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь

минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит

избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых

человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения

заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об

эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания на моральный

настрой подчиненных.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества

выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и

эффективности, руководитель добивается того,  что подчиненные  сознательно

приобщаются к  целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой,

и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -

оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9. 9. По их

мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим

подчиненным и  такое же внимание к производительности. Они также поняли, что

есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить

стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное

отношение к целям  позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем

самым повышая эффективность своей работы.

               Стиль, удовлетворение и производительность.              

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих

отношений завоевали  много сторонников. Но сейчас уже  ясно, что и те, и другие

сторонники грешили  преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся

фактами.  Имеется  множество хорошо документированных  ситуаций, где

благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи и

недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные  проблемы,

если бы совершенствование  человеческих отношений и участие  трудящихся в

принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой

производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали

ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее,

степень удовлетворенности  была низкой, а также ситуации, где

удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства,

удовлетворенностью  и производительностью можно  определить только с помощью

длительных и  широких эмпирических исследований.

     Ситуационные теории лидерства

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не

только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были

разработаны четыре ситуационных модели :

                    Ситуационная модель руководства  Фидлера;                   

Подход Митчела и Хауса “путь - цель”;

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

                 Ситуационная модель руководства Фидлера.                

     Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так

как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на

поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между  руководителем и членами коллектива. Подразумевают

лояльность, проявляемую  подчиненными, их доверие к своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.  Структура  задачи. Подразумевает привычность  задачи, четкость ее

формулировки и  ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.  Должностные  полномочия. Это - объем законной  власти, связанной с

должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а