Проблемы делегирования в Украине

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ, ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ И.И.МЕЧНИКОВА 

ИНСТИТУТ МАТЕМАТИКИ, ЭКОНОМИКИ  И МЕХАНИКИ, ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра менеджмента и  математического моделирования  рыночных процессов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

 

На тему:    "Проблемы делегирования в Украине"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                          Студентки 3 курсу

                         денної форми навчання 

       Дейбук М.В.

         Преподаватель

    Робул  Ю.В.

 

 

 

 

Одесса 2012

Содержание

 

 

Вступление                                                                                                                       3

1. Проблемы делегирования в Украине                                                                        4

2. Условия процесса передачи полномочий                                                                 7

3. Причины низкой эффективности делегирования.                                                    8

   Факторы, повышающие эффективность делегирования

Заключение                                                                                                                     11

Список использованной литературы                                                                           12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступление

 

Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить  всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы  ваш бизнес или деятельность вашей  организации осуществлялись должным  образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования  подразумевает передачу отдельных  полномочий и функций другому  исполнителю с сохранением при  этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли  об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Цели  делегирования:     

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

 

 

1. Проблемы делегирования в Украине

 

Я расскажу о  трех основных проблемах делегирования:

1. Зачем делегировать?

2. Кому делегировать?

3. Как делегировать?

В поисках ответа на вопрос, почему в той или иной компании делегирование «не работает» расскажу о трех возможных уровнях существования делегирования в компании.

Делегирование полномочий оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принимает  решения и решает проблемы, и переопределяет его роль как предоставляющего возможности  тренера.

Делегирование полномочий основано на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Грамотно осуществленное делегирование, прежде всего, активизирует резервы организации. Так, благодаря делегированию, оптимально используются компетенции сотрудников и высвобождается время руководителей для выполнения непосредственных управленческих функций. Делегирование развивает персонал и создает основу для профессионального роста.

Преимущества, которые дает делегирование, очевидны, но, тем не менее, очень часто можно  стать свидетелем ситуаций, когда  руководители передают своим подчиненным  лишь незначительный объем задач  и, как результат, сами копаются в мелочах и не успевают справляться со своими обязанностями. Причин тому несколько. Такая ситуация бывает связана с недостатком опыта или навыков делегирования. Большую роль также играет вопрос установки — отношения к делегированию.

 

 

1.  Проблема «Зачем»

По мере развития компании или подразделения, в большинстве  ситуаций происходит следующее:

• Рост числа задач, связанный с постоянным развитием бизнеса.
• Развитие структуры компании, ротация, текучесть линейных менеджеров, и как следствие — растущая потребность в квалифицированном персонале для решения управленческих задач.
• Сами руководители тоже развиваются и стремятся решать все более сложные, глобальные, стратегические задачи, в результате встает вопрос об освобождении рабочего времени ключевых менеджеров.
• Что происходит, если менеджер не освобождает свое рабочее время? — Менеджер «увязает» в решении оперативных, текущих задач, мало времени уделяет развитию бизнеса.
• Что происходит если персонал не готов к решению управленческих задач? — Нет кадрового резерва, невысока степень ответственности.

Существует  множество способов решения этих задач, но наиболее комплексный способ — система делегирования.

2. Проблема «Кому»

Одной из самых  частых причин «не-делегирования» менеджеры  называют отсутствие сотрудников, которым можно делегировать. Возникает два вопроса, на которые хочется услышать ответ:

• Принимает ли участие менеджер в подборе персонала в свое подразделение? И если, да, то почему менеджер берет на работу низкопотенциальных сотрудников?
• А также почему низкопотенциальные сотрудники все еще не заменены на более профессиональных?

Проанализировав ответы на этот вопрос, можно прийти к двум выводам: либо надо менять самого менеджера, либо надо делегировать тем, кто есть, поняв несостоятельность тезиса «некому».

Как показывает практика, тезис о перегруженности  сотрудников, также оказывается  несостоятельным.

 

Как выбрать подчиненного, которому можно делегировать задание

 

Готовность  подчиненного взять на себя дополнительные полномочия или функции определяется тремя факторами:

– компетентностью;

– мотивацией;

– уверенностью в своих силах.

Идеальный кандидат — знающий, умеющий, мотивированный и уверенный в успехе. Если такого нет, то в большей степени подойдет мотивированный и уверенный в  своих силах сотрудник, так как данная задача для него будет еще и развивающей. Худшим вариантом окажется знающий, умеющий, но немотивированный и неуверенный.

3. Проблема «Как»

Алгоритмы делегирования  — нужно ли учиться?

Алгоритмы делегирования  мало чем по содержанию отличаются от алгоритмов постановки задач. Основные проблемы, возникающие при делегировании, связаны, в большей степени, с непониманием разницы между этими двумя функциями. Глобальное отличие состоит в том, что делегируем мы свои задачи и свои функции, а при постановки задачи мы распределяем работу между сотрудниками подразделения.

 

Почему делегирование не работает

В разных компаниях  делегирование не работает по разным причинам. Обобщив их, можно увидеть  следующую картину. Разные задачи требуют  разного подхода при делегировании — разных знаний, алгоритмов, принципов. Причем эти алгоритмы и принципы существуют на трех уровнях. И для того, чтобы делегирование на предприятии «работало» как система управления, необходимо решить целый комплекс дилемм, обозначенных в таблице 1.

Уровни	Типы задач
	Сложные и интересные задачи	Творческие задачи	Рутинные задачи
Уровень навыков менеджеров	+/–	+/–	+/–
Уровень инструментальной поддержки	+/–	+/–	+/–
Поддержка на уровне корпоративной  культуры	+/–	+/–	+/–

 

2. Условия процесса передачи полномочий

 

1. Главным условием делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с менеджера и передача этих механизмов персоналу.

2. Четкое описание зоны полномочий сотрудника. Перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие — согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников.

3. Четко сформулированные ожидания. Вы должны точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

4. Передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы — финансовые, человеческие, временные, интеллектуальные — он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

5. Обозначение выгод, получаемых сотрудником, в результате своего труда, и эти выгоды должны быть значимыми для него.

В результате такого подхода, сотрудник получает не только само задание, но и организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Как правило, человек, который не верит в то, что подчиненные  могут справляться со сложной  и важной задачей, обычно выполняет  всю работу сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, расплачиваются за это здоровьем и, кроме того, демонстрируют свою менеджерскую некомпетентность.

 

3. Причины низкой эффективности делегирования

Факторы, повышающие эффективность делегирования

 

Делегирование  тесно  связано  с  мотивацией,  влиянием   и   лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно  выполнять  их  задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания  влияния,  обе  стороны  имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая  это,  составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с  неохотой  делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

 

           Таблица 2.  Причины низкой эффективности делегирования.

 

Нежелание руководителей  делегировать полномочия	Нежелание подчиненных  брать ответственность
1. Отсутствие  доверия к подчиненным; 2. Боязнь риска; 3. Трудности  осуществления контроля; 4. «Сильные»  личности представляют угрозу; 5. Процесс принятия решений становится сложным; 6. Требуются  более развитые связи с подчиненными.	1. Удобнее спросить  начальство, что делать, чем самому  решать проблему; 2. Боязнь критики  за совершенные ошибки; 3. Отсутствие  информации и ресурсов, необходимых  для успешного выполнения задания; 4. Перегруженность  работой; 5. Отсутствие  уверенности в себе; 6. Отсутствие  стимулов для дополнительной  ответственности.

 

Таблица 3. Основные факторы повышения эффективности  делегирования.

 

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует  загружать подчиненных, но не до предела  и развивать свои навыки управлять  процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение  индивидуальных способностей требует  времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие.
Общее ясное  понимание целей	Квалификационная  передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное  консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

 

Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

1) Создать систему  контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при  делегировании больших полномочий  подчиненным;