Проблема диверсификации на предприятии

Диверсификация путем распределения  ресурсов возможна при наличии существенного  сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Эти  затраты определяются числом СЗХ  и необходимостью координации между  ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в  компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.3. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при  высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для  компании с низкой потребностью в  координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

 

Рис.3 Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации.

 

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между  СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому  компании со связанной диверсификацией  несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации  между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие  прибыли при связанной диверсификации (табл.1).

Таким образом, выбор между связанной  и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда  ключевые искусства компании могут  использоваться в широком диапазоне  отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты  не превосходят величин, необходимых  при распределении ресурсов или  передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться  на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для  реализации стратегии внутреннего  рынка.

 

Таблица 1. Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов	Число СЗХ Координация между  СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование

 

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического  альянса между двумя или более  компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с  использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа  партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее  нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных  отраслях и улучшению менеджмента  каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.4)

 

Рис.4. Компоненты стратегии диверсифицированной  компании

 

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной  стратегии диверсицифированной компании:

1. Действия по завершенности  диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ  должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной  компанией и расширение совместных  действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия  должна концентрироваться на путях  улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления  синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые  СЗХ используют сходные или дополняющие  технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних  потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать  благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных  приоритетов и направление ресурсов  корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

 

Глава 3. Возможные пути диверсификации

 

Путь первый: освоение новых  сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным  на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что  перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное  движение к созданию такого продукта. Обычно в качестве основного экспортного  рынка для российских компаний рассматривается  рынок развивающихся стран. Но ряд  предпринимателей считает, что реально  осваивать и рынки развитых стран.

Можно сделать прогноз, что процесс  специализации будет активно  развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

 

                     Глава 4. Проблемы диверсификации предприятия

 

Оценка и план диверсификации требует  времени, усилий и тщательного изучения. Необходим тщательный анализ предприятия  для того чтобы определить в самом  начале, следует или нет диверсифицировать  предприятие. Диверсификация очень  трудоёмкий и сложный процесс, который  может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

Диверсификация производства как  правило характеризуется переходом  на новые технологии, рынки и отрасли, кроме того сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому  риск очень высок.

Диверсификация зависит от финансового  состояния компании. Так что слабые компании или компании находящиеся  в стадии становления вряд ли смогут завоевать новые рынки или  выйти на международную арену. Так  же новый товар предприятия должно быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.

80% затраченного времени приносит  лишь 20% результатов. Исходя из  этого, следует до начала внедрения  проанализировать наиболее благоприятные  виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный  доход при минимальных затратах  временных, материальных и человеческих  ресурсов.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Поэтому при начале производства нужно  сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью  до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера - сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

 

Заключение

Целью работы являлась изучение направлений  и механизмов диверсификации.

В ходе работы были решены нижеприведённые  задачи:

1. Дано определение понятию диверсификация.

Диверсификация - это переход на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие  не имело никакого отношения; кроме  того, сама продукция (услуги) предприятия  должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

2. Приведена классификация диверсификации  предприятия.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Рассмотрены пути диверсификации предприятия.

Три пути диверсификации:

Освоение новых сегментов;

Альянсы;

Зарубежные рынки.

Рассмотрены проблемы диверсификации предприятия.

Диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может  привести не только дивиденды, но и  проблемы и убытки.

В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это  повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость  прекращения того или иного вида деятельности.

 

Список использованной литературы

 

1. Волкогонова О. Д. Москва, 2004г., Изд: Форум ИНФРА-М, 254 стр
2. Виханский О.С. Москва, 2002г., Изд: Гардарика, 296 стр.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2000г. - 451с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. - 416 с.
5. Зуб А.Т Москва, 2002г., Изд: Аспект Пресс, 416 стр
6. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2002. - 614с.
7. Маркетинг: Учебник для вузов/ НД. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623с.
8. Парахина В. Н. Москва, 2005г., Изд: КноРус, 495 стр
9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с.97-101, 107-113.
10. Томпсон А.А., мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Санкт-Петербург 

2011