Принятие управленческих решений

1.3. Уровни принятия  управленческих решений

   Процесс выработки и принятия управленческих решений можно представить как  совокупность способов и приемов  деятельности лица, принимающего решение (ЛПР). При этом ЛПР руководствуется  определенными положениями, установками, принципами, стремясь организовать наиболее эффективную систему, которая позволит выработать оптимальное в данной ситуации решение.

   В этом процессе, исходя из механизма принятия решений, можно выделить отдельные  уровни с элементами которых неизменно  сталкивается ЛПР.

   Основные  уровни принятия управленческих решений  представлены на рис.1

   Рис.1. Уровни принятия управленческих решений 

1. Индивидуально-смысловой уровень.

   Принятие  решений на таком уровне ЛПР осуществляет на основе логического рассуждения. Процесс принятия решения зависит  от индивидуального опыта ЛПР  и тесно связан изменением конкретной ситуации. Исходя из этого, люди на смысловом  уровне не могут понять друг друга, а решения принимаются ими  часто не только необоснованно, но и  лишены организационного смысла. Таким  образом, на этом уровне решения принимаются  на основе «здравого смысла».

2. Коммуникативно-смысловой уровень.

   На  данном уровне решения принимаются  на основе коммуникативного взаимодействия управленческого персонала. Здесь  речь идет не о традиционном общении, а о специально подобранной коммуникации. Организатор коммуникации – ЛПР  «запускает» коммуникацию, когда появляется затруднение в деятельности, порождающее задачную или проблемную ситуацию. Участники коммуникации в одной и той же ситуации могут видеть различное, исходя из своей субъективной позиции. ЛПР с помощью арбитра организует обоснованную критику и арбитражную оценку различных точек зрения. Он обеспечивает слияние индивидуальных точек зрения с общезначимыми в деятельности компании.

   Первый  и второй уровень считается допонятийными. Именно на указанных уровнях чаще всего принимают решения руководители организаций.

3. Понятийный уровень.

   На  этом уровне осуществляется уход от индивидуальных мнений и используются строгие понятия. Данный этап предполагает использование  специальных средств для профессионального  общения управленцев и ЛПР, что  способствует повышению качества профессионального  взаимодействия лиц в процессе разработки решения и его передачи исполнителям.

4. Задачно-проблемный уровень.

При данном уровне для решения задач и проблем  необходимо перейти от индивидуально-смыслового понимания проблемной ситуации, сложившейся  в процессе принятия решений, к пониманию  ее через значения.

   В случае, если цель ЛПР состоит в решении  определенной задачи, применяются заранее  известные алгоритмы и требуется  освоение несложных процедур. Когда  же ЛПР сталкивается с определенной проблемой и имеет место ситуация неопределенности, принятие решения  осуществляется путем построения теоретической  модели, формулирования гипотез, разработки вариантов решений с помощью  творческого подхода. Затруднения  в этой деятельности должны вывести  на следующий уровень принятия решений.

5. Системный уровень.

   Такой уровень требует от ЛПР системного видения всех элементов среды  принятия решений, целостности представления  объекта управления и взаимодействия его частей. Взаимодействие должно быть преобразовано во взаимосодействие элементов целостности, что обеспечивает системный эффект от деятельности.

6. Универсально-системный уровень.

   Принятие  решения на данном уровне предполагает видение ЛПР целостности в  объекте управления и его встроенности в окружающую среду. Эмпирические наблюдения и получаемая аналитическая информация используется здесь для определения  тенденций развития объекта. Уровень  требует от ЛПР построения целостной  картины окружающего мира. На этом уровне необходимо принимать решения  руководителям больших и сложных  объектов, например, главам транснациональных  корпораций. В противном случае управление станет ситуационным, случайным и  не будет отражать всей сложности  взаимосвязей организационных систем. Это, в свою очередь, требует от ЛПР  предельного абстрагирования и  владения стратегическим мышлением.

   Таким образом, переходить с уровня на уровень  ЛПР побуждают затруднения в  принятии решений. Это могут быть его субъективные сомнения или объективная  необходимость решать задачи и проблемы с учетом требований конкретного  уровня. Чем сложнее объект управления, тем более высокий уровень  принятия решений требуется. При  этом каждому уровню должен соответствовать  определенный механизм принятия решений, также необходимо использовать уровневые  критерии выбора варианта действий.

  М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.  Выбор  каждого из них определяется конкретными  требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень  – рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя  ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или  иную ситуацию, действовать логично, принимать верные варианты решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все  действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень  – селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень  – адаптационный. Менеджер должен выбрать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем -  некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня идентификация  проблем,  систематизированное решение  проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень  самый сложный – инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы,  которую ранее плохо поняли или для решения которой требуется новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по – новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются:  творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных  нами уровней принятия управленческого  решения представляет свои требования к управленческой квалификации.

   Если  исходить из того, что решение –  это организационная реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание  или непризнание существующей в  организации проблемы.

2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЙ.

     2.1. Экспертные методы  принятия решений.

     Принимать решения можно либо на основе объективных  данных (в том числе с помощью  оптимизационных методов и вероятностно-статистических моделей), либо на основе мнений специалистов (экспертов). В задачах стратегического  и оперативного управления, технико-экономического анализа, обеспечения экологической  безопасности, управления природопользованием  и охраны окружающей природной среды  и т.п. постоянно используются разнообразные  методы экспертных оценок.

     Бесспорно совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

      Методы  экспертных оценок - это методы организации  работы со специалистами-экспертами и  обработки мнений экспертов. Эти  мнения обычно выражены частично в  количественной, частично в качественной форме.

     Экспертные  оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель  единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в  сложных случаях заболевания  или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному  мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.

     Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов  собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают  проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов  фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли  принимать обоснованные решения. В  других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Один из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод "Дельфи". Он представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают  свои соображения по поводу того, какие  конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать. Организационная  группа анализирует и суммирует  все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому  эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в  наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами.

     Затем начинает действовать принцип обратной связи — эксперты возвращают опросники  с готовыми ответами, отражающими  их соображения по поводу возможных  способов решения проблемы. Они также  могут вносить предложения по изменению опросника.

     После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные  и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании  мнений экспертов в опросник могут  включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого  варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих  в Дельфи экспертов, высказанные  ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать.

     На  следующем этапе экспертам предстоит  высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения  проблемы. При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами  варианты решения проблемы, должен обосновать свое мнение.

     Несмотря  на то, что метод Дельфи получил  широкое распространение в процессе организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Можно предположить наличие  высокого уровня субъективности в оценках. Вторым обвинением в адрес Дельфи является повышенный уровень конформизма. Как, например, писал Х. Сакман, при  методе Дельфи организационная группа возвращает экспертам решения, получившие наибольшее число позитивных оценок, заставляя всю группу соглашаться  с ними.

Еще один вариант  экспертного оценивания - мозговой штурм.  Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

· генерирование  новых идей в отношении возможных  вариантов развития процесса

· анализ и оценка выдвинутых идей