Принятие решения

3 вопрос.Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Управленческое решение, как процесс, осуществляется в несколько этапов. Этапы принятия рационального управленческого решения следующие: определение целей, диагностика проблемы, выработка решения, выполнение решений.  
 Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. 

Обнаружение проблемы - осознание  того, что возникло отклонение от первоначально  установленных планов. Менеджер может  узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение  масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и  определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации  силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных  решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные  действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев  успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая  и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить  данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс  не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение  должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации  решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать  план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

4вопрос.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитив-

ными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор,

обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,

что случалось в сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернатив-

ных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выби-

рает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей

встречается редко, поэтому  данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хо-

тя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете  выбор, что изучать – программу  обучения управле-

нию или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете реше-

ние на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого  решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая

прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Для стратегического и  тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

5вопрос.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный

только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не зани-

мается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и

не нуждается даже в  понимании ситуации. Просто человек  делает выбор. То, что мы на-

зываем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по

управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества ин-

формации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководи-

телям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится

опираться на интуитивные  суждения. Более того, ЭВМ позволяют  руководству уделять

больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные

идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить,

оценить. Решения поэтому  оказываются недостаточно обоснованными  и надежными, при-

нимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,

контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в

таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуж-

даются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испу-

гаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех

вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей  степени, чем инертные,

отличаются новизной и  оригинальностью.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 

6вопрос.

Обязанность -- это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность -- это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Ответственность  в  процессе  управления  можно  нести  либо  только  за собственную  руководящую  деятельность  (ответственность  за  себя),  либо  за делегированную (ответственность за других).  Ответственность менеджера за  принятие  решения проявляется в том случае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого решения привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность с позиции  управленческих решений есть форма  зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания  при невыполнении или недостаточном  выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

7вопрос.

1)повысить заработную  плату за выполнение работы  раньше намеченного срока.

2)Выплатить премию за  прибытие на работу вовремя.

3) Лучшему работнику года  оплатить отпуск.

8вопрос.

Критерии	Классы решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные Нетипичные
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Длительность реализации	Долгосрочные Краткосрочные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные Многокритериальные
Значимость цели	Стратегические Тактические
Форма принятия решения	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Уровень творчества	Рутинные Творческие
Направления решения	Внутри организации как  системы Выходящие за пределы организации
Способ фиксации решения	Документированные Недокументированные

Таблица 1. Классификация решений, принимаемых организацией

9вопрос.

Социальные решения отличаются от экономических:

- большей важностью и  ответственностью руководителя,т.к. приняв эконом. решение он несет ответственность за риски, связанные ,например, с потерей прибыли, с дополнительными затратами, а соц. Решения влияют ,как правило, не на деятельность фирмы, а общество в целом.

-приняв неверное решение,  можно подорвать авторитет фирмы,  личный авторитет, который восстановить  в глазах людей очень сложно.

-соц. Решения влияют  на взгляды и мировоззрения  людей, которые в свою очередь,  на  их жизнь и будущее. Если  у них будет не хватать денег,  это пережить можно, а если  у них не будет прав, целей  в жизни, понимания своего места  в жизни, развития не будет,  производить тогда некому и  нечего будет.

10 вопрос.

Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит и теория X Макгрегора!). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководитель опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников. Манерами поведения и часто даже внешне авторитарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю", некоторые насмешники уверяют, что все такие руководители должны быть обязательно небольшого роста и тайно любить спиртное. Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные начальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но не нужно сразу же отбрасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего поколения, воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных".

Демократический (коллегиальный) стиль управления базируется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям  организации позволяют творчески  решать возникающие проблемы совместно  с руководством (теория Y Макгрегора), Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Либеральный (разрешительный) стиль управления характеризуется  минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет  полную свободу принимать самостоятельные  решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой  стиль управления оправдан в том  случае, если коллектив выполняет  творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами  самой высокой квалификации с  оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с  долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается  на высокую сознательность, преданность  общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять  таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует  от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно  уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал  должен мастерски владеть принципом  делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными  лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждующие группировки.