Принципы управления персоналом

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защи­ты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополни­тельные издержки, связанные с привлечением профессиональной помо­щи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп.

Другой подход к аттестации – сравнительные методы. При их ис­пользовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководи­тель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При рас­пределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттеста­ции сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни приблизи­тельны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кро­ме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотруд­ника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, явля­ется метод Управления посредством установки целей (английская аббре­виатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководи­тель) определения ключевых целей сотрудника на определенный пери­од (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть[6]:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельно­сти сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинства­
ми. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно
повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает
понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усили­вает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки
руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессио­нальной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оце­ниваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполне­ния им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и воз­можности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной пла­ты и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни­ков оценивает непосредственный руководитель) являются традиционны­ми для большинства современных компаний. Они эффективны в круп­ных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкурен­ции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне орга­низационного контекста. Сотрудник подразделения, провалив­шего стратегически важный проект, может получить высшую ат­тестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководи­телем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организа­ции, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиен­тов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето­дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегод­няшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетра­диционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматри­вают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку ра­ботника его коллегами и способность работать в группе. Так, напри­мер, некоторые компании, широко использующие метод проект­ных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные пери­оды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способ­ность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться дос­таточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли ши­рокое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" ме­тодов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, бе­зусловно, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механиз­мы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компью­тера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть прису­щие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его колле­гами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и воспри­ятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение ак­цента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источни­ком обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми ос­тальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновид­ностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные пси­хологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не ре­зультаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенци­ал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психо­логов, ограничивают область их применения. В современных организа­циях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудни­ков с помощью психологических методов, получивших название Цент­ров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оцен­ки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные реше­ния в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной органи­зации является уникальной задачей, решить которую может только руко­водство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. В стабильных органи­зациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для дина­мичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

Заключение

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней.

Список использованных источников

1.      Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. // Бизнес. – 2001. - №10. – С. 12-15

2.      Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Приор, 2001. – 414 с.

3.      Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Макет, 2003. – 486 с.

4.      Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2001. - №7. – С. 18-22

5.      Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Дело, 2003. – 415 с.

6.      Основы социального управления. Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Проспект, 2001. – 360 с.

7.      Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Дело, 2000. – 400 с.

8.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Перспектива, 2002. – 388 с.

[1] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Приор, 2001. – С. 56

[2] Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2001. - №7. – С. 18

[3] Основы социального управления. Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Проспект, 2001. – С. 18

[4] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Дело, 2003. – С. 101

[5] Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. // Бизнес. – 2001. - №10. – С. 12

[6] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Перспектива, 2002. – С. 79