Принципы формирования стратегии предприятия

Рассмотреть основные элементы и перечислить этапы разработки стратегии.

Существуют этапы  разработки стратегии предложенные различными авторами:

Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса

SWOT-анализ, как один из базовых этапов  разработки стратегического плана

Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова

Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером

Этапы разработки стратегии М. Портера 

      Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

      1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

      2. Определение хозяйственной политики  предприятия.

      3. Формулировка базовой стратегии  и выбор стратегической альтернативы.

      4. Формулировка функциональных стратегий:  маркетинга, научно-исследовательских  и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

      Стратегический  план предприятия состоит из следующих  разделов:

      1. Цель и задача предприятия.

      2. Текущие и долгосрочные задачи.

      3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

      4. Функциональные стратегии.

      5. Описание наиболее важных программ.

      6. Описание внешних операций.

      7. Объем капитальных вложений и  распределение ресурсов.

      8. Формулировка резервных стратегий.

      При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. 
 
 
 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

Организационная структура предприятия.

      Организационная структура управления на предприятии, где я работаю, является  более схожей с чертами функциональной оргструктуры, так как предприятие возглавляет директор, а от него уже идет управление функциональными отделами, службами, таких как НИОКР, производство, маркетинг, персонал, финансы и др.

      Достоинствами на предприятии структуры являются:

      -эффективный  централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

      -наибольшая  пригодность для организаций,  действующих в одной сфере  бизнеса;

      -высокое  качество управления операциями  в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

      К недостаткам можно отнести:

      -сложность  координации различных функциональных  подразделений;

      -достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

      -способствует  излишней специализации и узости управленческого мышления;

      -возлагает  основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти;

      -узкофункциональная  близорукость, свойственная данной  структуре, препятствует инновационной  деятельности.

Функции отделов и подразделений  в разработке (реализации) стратегии. Проблемы возникающие при этом.

      Исполнительный  директор на предприятии - капитан корабля, самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре.

      Исполнительный  директор персонально принимает  решение об одобрении серьезных  стратегических решений и действий.

      Заместители директора по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Заместитель директора по производству контролирует производственную стратегию (намеченный план производства, повышение качества продукта, уменьшение себестоимости и т.д.), заместитель по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии (привлечение новых потребителей, дизайн упаковки продукта, основание новых рынков и др.), заместитель по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

      Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений  общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой.

      Управляющие низших звеньев в иерархии структуры  управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена. Каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

      Одной из основных причин, обусловливающих  участие руководителей среднего и низшего звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве, и диверсифицированной является деятельность предприятия тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься стратегическим планированием.

      Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями  на местах и где специфические  стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии.

      Функциональные  региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

      Менеджеры основных оперативных подразделений  и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные  бюро), несут главную ответственность  за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

      Варианты совершенствования организационной структуры.

      Целью стратегии организационных изменений  является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменение стратегии. Степень изменений зависит от того, на сколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом. 

     Многообразный опыт, накопленный в разных странах  мира, свидетельствует, что среди  всех ресурсов предприятий важнейшее  значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, стратегии, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

     Структура и методы управления, разработанные  в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений для реализации стратегии. В качестве основных можно выделить:

     1. Осуществление децентрализации  производственных и сбытовых  операций. С этой целью в рамках  крупнейших компаний уже созданы  или создаются полуавтономные  или автономные отделения, полностью  отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

     2. Нововведенческая экспансия, новый  поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

     3. Дебюрократизания, постоянное повышение  творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

     Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

      Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его  разработке менеджеров всех уровней  управления.

      Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

      Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.