Тем не менее,
существует ряд принципов, следование
которым позволяет сгладить решения
о сокращении. При этом необходимо
сделать акцент на том, что почти
все эти правила не требуют
дополнительных финансовых вложений от
организации. Итак:
- прежде
чем приступить к сокращению, следует
рассмотреть возможные альтернативы,
по возможности привлекая к этому персонал;
- любое
сокращение должно проводится по справедливой,
заранее установленной и продуманной
схеме;
- работникам
должны быть разъяснены причины, цели,
основные принципы и временны’е сроки
планируемого сокращения;
- следует
помнить, что восприятие “справедливости”
может различаться у руководства и персонала,
и постараться минимизировать этот разрыв;
- необходимо
провести хотя бы минимальную подготовку
менеджеров, которые непосредственно
будут вовлечены в работу по сокращению;
- следует
продемонстрировать (т.е. не только оказать,
но и сделать явной) поддержку выбывающему
персоналу;
- в процессе
сокращения внимание должно уделяться
как выбывающему, так и остающемуся персоналу;
- при этом
следует акцентировать внимание работников
на вещах, которые остаются неизменными,
а также на положительных аспектах и результатах
проводимых изменений.
Как показывает
опыт, эти меры оказывают сильное
положительное влияние на восприятие
сокращения в организации.
Дополнительное
обучение позволяет работникам всех
уровней преодолеть страх перед новыми
требованиями к ним, создать позитивное
отношение к текущим преобразованиям
(ведь новые знания – хотя бы одно позитивное
последствие слияния для конкретного
сотрудника, а также сам факт внимания
к нему со стороны руководства) и широко
распространить необходимые нововведения
в организации. Это может быть как обучение
новым профессиональным навыкам, так и,
например, тренинги по коммуникативным
навыкам, построению команды или усиливающие
понимание происходящих в компании психологических
процессов, преодолению стресса и т.д.,
в зависимости от потребностей компании.
На предварительном
этапе, еще до начала реализации интеграционного
процесса, особое внимание следует
уделить обучению менеджеров. Ключевые
фигуры, которые будут стоять “у
руля” интеграционного процесса,
должны иметь превосходные коммуникативные
навыки и понимать, что любое их
поведение с момента запуска
преобразований будет трактоваться
внутри организации только в связи
с происходящими переменами. Поэтому
любой их шаг должен подкреплять
декларируемые новые принципы и
демонстрировать желаемое поведение
для всех сотрудников. Руководителей
среднего звена, которым придется каждый
день сталкиваться с негативными
реакциями подчиненных, необходимо
научить справляться с ними, терпеливо
демонстрируя понимание и поддержку.
Итак, сотпротивление
сотрудников серьезным организационным
изменениям, в особенности при
слияниях и поглощениях, значительно
снижает планируемую эффективность
этих сделок. Это естественная реакция
людей на изменение важных составляющих
их жизни, поэтому избежать их полностью
практически невозможно. Тем не менее,
мы попытались показать, что руководство
может сделать достаточно много
для того, чтобы смягчить эти проявления
и добиться поставленных перед сделкой
целей.
1 Например,
по данным KPMG только за первое
полугодие 2000 года общий объем
сделок по слияниям и поглощениям
составил 643 млрд. долларов США, по
сравнению с 403 млрд. за весь 1999
год.(Источник: “Глобальные слияния
и поглощения”. “Экономические
стратегии”. Зима 2001.с.42-45)
2 Mergers & Acquisitions
Journal, 1998
3 PriceWaterhouse,
исследование 300 слияний за 1987-1997
4 см. Татьяна
Андреева. “Управление персоналом
как составляющая антикризисного
управления компанией”.//“Актуальные
вопросы управления”, СПбГУ, январь
2001
5 Из оставшихся
12% воздержались от ответа (что
можно также трактовать как
показатель неких негативных
тенденций в компании) и 8% заявили,
что критические организационные
изменения не отразились на
их подчиненных.
6 например,
Jeffrey Pfeffer. Seven Practices of Successful Organisations. // California
Management Review.- Winter 1998 - Vol.40, #2. - p. 96 -123.
7 Подробнее
о формировании интеграционных
команд можно прочитать Marks Mitchell
L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances:
creating an effective transition structure”. Organisational Dynamics,
Winter 2000, pp.35-46.
Заключение:
Основные
результаты и выводы диссертации
состоят в следующем.
1.
Сопротивлением инновационным изменениям
являются любые поступки работников,
направленные на дискредитацию,
задержку или противодействие
осуществлению инноваций в организации.
Сопротивление инновационным изменениям
характеризуется: а) формой проявления,
которая может быть стихийной и запланированной;
б) степенью и масштабом распространения',
в) зависимостью от скорости изменения
- если инновации осуществляются постепенно,
то они затрагивают, как правило, только
одну часть организации, в этом случае
сопротивление локальное и не получает
поддержки от подразделений организации,
которых оно не затрагивает; г) наличием
позитивных и негативных функций.
Анализ
сопротивления персонала организации
инновационным изменениям позволил
выделить конструктивные функции (оценочно-диагностическая,
коррекционная, селективная, адаптивно
- стимулирующая, развивающая, коммуникативно-связующая,
функция социальной интеграции, мотивационная,
самоутверждения и эмоциональной
разрядки) и деструктивные функции
(сдерживание и блокирование инновационных
процессов, неоправданный перерасход
ресурсов, снижения уровня сотрудничества,
ухудшение морально - психологического
климата, нарастание межгрупповой враждебности,
нарушение коммуникационных связей,
нарушение инфраструктуры организации,
разрушение организации).
2.Используя
дифференцированный подход, в диссертационной
работе дается характеристика
поведенческих рефлексий руководителей
и специалистов организации к
инновационным изменениям. Анализ
поведенческих рефлексий персонала
организации проведен на основе
следующей типологи-зации: новатор,
энтузиаст, рационалист, нейтрал, скептик,
консерватор, ретроград.
Данные
опроса свидетельствуют о том, что
в поведенческих рефлексиях респондентов
преобладают два типа отношения
к инновационным изменениям в
организациях: новаторское и рационалистское.
У каждого шестого -седьмого респондента
доминирует энтузиазм и скептицизм в отношении
к инновационным изменениям. Сравнительно
меньше проявлений ретроградства и еще
меньше - консервативной и нейтрально-безразличной
позиции. Типы отношения сотрудников организаций
к инновационным изменениям связаны с
их а) возрастом, б) социальным статусом.
Чем старше персонал организации по возрасту
и чем выше его социальный статус, тем
больше умеренности и меньше радикализма
обнаруживается в их отношении к инновационным
изменениям.
3.Решающую
роль в инициировании и проведении
инновационных изменений играют
руководители, выполняющие в этом
процессе три основные функции:
творческое видение, коммуникативная
харизма, стимулирующее обучение. Как
показывают данные эмпирического анализа,
подавляющее большинство руководителей
организаций занимаются инновационной
деятельностью эпизодически или периодически.
Систематически занимается этим каждый
десятый из опрошенных руководителей.
Руководители склонны больше к умеренной
оценке результатов своей инновационной
деятельности. Невысок уровень их удовлетворенности
этой деятельностью. Основные причины
невысокой удовлетворенности - недостаточная
эффективность инновационной деятельности,
бессистемность некоторых инновационных
изменений, большая временная отдаленность
результатов этой деятельности.
При
проведении инновационных изменений
в организациях руководители сталкиваются
с определенными трудностями, чаще
всего с ресурсной необеспеченностью
инновационных изменений, их научно-методической
и технологической необеспеченностью,
а также давлением «сверху». Сопротивление персонала
организации инновационным изменениям
сильнее проявляется в неявной, нежели
в явной форме. Это сопротивление исходит
чаще всего от подчиненных сотрудников,
а также от вышестоящего руководства и
руководителей равного ранга. Подавляющее
большинство руководителей предпринимает
определенные действия по преодолению
сопротивления инновационным изменениям,
используя при этом различные стратегии:
профилактическую, коррекционную, а также
стратегии противодействия и «обхода». В ходе исследования удалось
выявить, что стратегия «обхода» барьеров инновационных
изменений и стратегия противодействия
наиболее широко используются руководителями,
а стратегии профилактики и коррекции
наименее используемы.
При
внедрении в организацию инновационных
изменений руководителю необходимо
иметь ясные цели изменений, необходимо
четко представлять, ради чего он проводит
инновационные изменения, так же
преодоление сопротивления персонала
инновационным изменениям в организации
предполагает знание и учет как реальных,
так и вероятных (потенциальных)
форм сопротивления вводимым новшествам,
причин этого сопротивления, а также
целенаправленное использование направлений
его преодоления.
4.В
ходе исследования по мере
убывания отрицательной значимости
выделены три основные группы
причин сопротивления персонала
организации инновационным изменениям.
Первая
группа включает в себя причины, в
значительной степени, влияющие на создание
препятствий инновационным изменениям.
К данной группе относятся причины,
в основном связанные с информационной
иска-женностью, уровнем профессионализма,
координацией действий. Наиболее значимые
из них: неполнота и односторонность информации
об инновационных изменениях; неточность,
искаженность информации об инновационных
изменениях; незаинтересованность людей;
нарушение обязательств, обещаний со стороны
участников инновационного процесса;
отсутствие необходимого профессионального
опыта.
Вторая
группа - причины, умеренно влияющие на
создание препятствий инновационным
изменениям. К данной группе относятся
причины, связанные в основном с
мотивацией труда. Наиболее существенные
среди них: недоверие из-за неопределенности
инновационной ситуации; недоверие
к инициаторам, организаторам инновационных
изменений; неразвитость мотивов к
достижениям, успехам; моральная неразборчивость,
«нечистоплотность» ин-новаторов и организаторов
инновационных изменений; «нажим
сверху».
Третья
группа - причины, в незначительной
степени, влияющие на создание препятствий
инновационным изменениям. К данной
группе относятся причины, в основном
связанные с неуверенностью в
завтрашнем дне. Наиболее значимые из
них: отсутствие необходимой и достаточной
организованности; установка на сиюминутный
эффект; отсутствие здоровья; стремление
людей к «спокойной
жизни»; нежелание
рисковать; сила привычки; неуверенность
в себе и собственных силах.
Исследование
причин сопротивления персонала
организации инновационным изменениям,
дает возможность увидеть первоначальные
реакции поведения персонала
организации в ответ на инновационные
изменения, для того, что бы впоследствии
определить направления деятельности
управления инновационными изменениями.
5.В
совокупности причины сопротивления
персонала организации инновационным
изменениям обусловливают возникновение
барьеров на пути инновационных
изменений, таких как, ресурсные,
информационные, мотива-ционные, технологические,
этические, перцептивно-когнитивные, ценностно-ориентационные,
организационные, социально-психологические,
деятельно-стные.
6.Преодоление
каждого барьера требует разработки
специфических способов, которые
позволяют эффективно работать
с препятствиями на пути инновационных
изменений. Были выделены отдельные
способы преодоления сопротивления
персонала организации инновационным
изменениям. Наибольшее значение
придается следующим способам: информирование
коллектива по существу инновационных
проблем; материальное поощрение
участников инновационных изменений;
выделение дополнительных ресурсов
(материально-технических и финансовых)
на проектирование и осуществление
инновационных изменений; повышение
квалификации персонала; содействие
служебному продвижению инноваторов;
финансовое содействие инновационному
риску; правильная оценка эффективности
предлагаемого новшества; правильное
распределение ресурсов.
7.Для
успешного преодоления сопротивления
персонала организации инновационным
изменениям в диссертации обоснованы
практические рекомендации для
руководителей организаций по
следующим направлениям: информационному,
перцептивно-когнитивному, ценностно-ориентационному,
мотивационному, социально-психологическому,
этическому, ресурсному, деятельностному,
технологическому, организационному.