Предпосылки и мотивы создания стратегических альянсов

       - стратегию удержания позиции (с целью получить максимум прибыли от своего положения на рынке);

       -стратегию реорганизации (с целью обеспечить некоторый потенциал для последующего самостоятельного функционирования отделения вне материнской организации).

       Создание  альянсов достаточно эффективно, как для крупных промышленных предприятий, так и в сфере среднего и малого бизнеса, так как «идти в одиночку всегда тяжелее, чем вдвоем».

       Для российских предприятий актуальность процессов интеграции и поиска новых  форм кооперации обусловлена падением спроса и объемов производства, нехваткой  инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов  и неопределенностью перспектив. 
 

1.2 Классификация  и принципы создания стратегических  альянсов 

       За  последнее десятилетие появилось  множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий  до партнерств без акционерного участия, например, на основе технологических  лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные  формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют  их - происходит расширение многообразия форм.

       В отечественной литературе по стратегическому  менеджменту нет единого жесткого разграничения, позволяющего делить промышленные ассоциации на альянсы и не альянсы. Но в работе предлагается совокупность признаков, по которым можно характеризовать ту или иную организационную форму как стратегический альянс.

       К стратегическим альянсам следует отнести следующие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий: концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Классификация этих наиболее распространенных организационных форм стратегических альянсов представлена на рис. 2.

       Согласно  наиболее характерным признакам, для каждой из представленных на рисунке организационных форм проанализированы варианты организационно-хозяйственных единиц, с которыми может быть создан стратегический альянс.

       Другие  существующие формы интеграции - синдикат, трест - не подходят под принятое определение  стратегического альянса, поскольку  в синдикате предприятия утрачивают свою коммерческую самостоятельность, а в тресте - также и производственную самостоятельность. 

       Рис. 2.- Классификация организационных форм стратегических альянсов предприятия

       При диверсификации производственно-хозяйственной  деятельности предприятия возникают  еще такие формы объединений, как финансово-промышленная группа и холдинг, подразумевающие наличие  разнообразных финансовых отношений  между участниками. Ввиду сложности  их однозначного определения эти  структуры предлагается также не включать в понятие стратегических альянсов.

       Наиболее  распространенный вид промышленных ассоциаций - концерн - объединение (часто  многоотраслевое) организационно связанных  между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале.

       В отечественных источниках картель - это объединение фирм одной отрасли, вступающих между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники  не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности.

       Соглашение  может касаться цен, рынков сбыта, объемов  производства и продажи, ассортимента и т. д. В первую очередь регулированию  подлежит сбыт продукции. Участники  картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса  один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

       Существуют  значительные различия между стратегическими  союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей.

       В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей  результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие  и полноправное совместное предприятие.

       Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные  для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнерам по альянсу. В  консорциум партнеры вкладывают больше, но тоже забирают плоды совместных работ.

       Консорциум - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

       Проектное совместное предприятие подразумевает  создание общей организации при  незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и  т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом  предприятии.

       В полноправное совместное предприятие  партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие  также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

       Материнские компании обычно имеют равноправие  в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия [21]. При этом отношения между предприятиями-партнерами и их руководителями должны строиться на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнерами и компенсируют сделанные инвестиции.

       Совместное предприятие определяется как международная фирма, создающаяся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности.

       Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а  их характеристики должны наилучшим  образом взаимно дополнять друг друга.

       Тип партнеров по совместному предприятию  и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса  и желают создать совместное предприятие  для достижения общих целей, это - "горизонтальное совместное предприятие". Когда партнеры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующее звено в процессе, это - "вертикальное совместное предприятие". Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется "конгломеративным совместным предприятием".

       Растущая  популярность совместных предприятий  связана с тем, что несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными преимуществами при организации снабжения и управления активами на стадии расширения.

       Стратегические  альянсы, не являющиеся совместными  предприятиями, могут быть разделены  на две группы: альянсы с акционерным  участием; альянсы без акционерного участия.

       Если  сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или  услуг и при этом они не приобретают  акции друг друга и не формируют  независимую организацию для  управления совместной работой, такой  альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами  ведется непосредственно через  контракты.

       В альянсе с акционерным участием члены соглашения, кроме заключения контрактов, приобретают акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются.

       Партнерства также бывают национальными и  международными (предприятия находятся  в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным  отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

       Принимая  решение о выходе в новую отрасль, руководство предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры.

       Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации  всех будущих доходов. Если соответствующий  уровень прибыли в отрасли  не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать  отрасль или усиливать свое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней  прибыли в отрасли.

       Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.

       Стратегические  альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические  или рыночные ресурсы двух предприятий, но и чрезвычайно сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом становится переплетение предприятий, конкурирующих между  собой в различных товарных группах. Готовность корпораций образовывать множество  связей с другими организациями  в зарубежной литературе иногда называют "стратегией спрута". Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов.

       Сама  по себе та или иная структура альянса  не ведет к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий-партнеров менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм.