Предмет функції і завдання банківського менеджмету

2. Методи управління гепом потребують  наявності точного та надійного  прогнозу зміни ставок. Проте  абсолютно точний прогноз зміни  всіх параметрів ставки - напрямку, швидкості та розміру - отримати майже неможливо. Якщо напрямок руху процентних ставок можна передбачити, то час і величину змін важко спрогнозувати. Дві основні характеристики процентних ставок - мінливість і непередбачуваність - значно ускладнюють використання стратегії гепу в процесі управління.

3. Ефективність управління кумулятивним  гепом значною мірою залежить  від правильності вибору часових  інтервалів. Не так просто визначити  момент, коли конкретні види активів  та зобов'язань треба переоцінити.  Крім того, вибір планових періодів, протягом яких проводиться балансування активів, і пасивів, чутливих до змін ставки, є досить суб'єктивним, що може призвести до несприятливих наслідків, коли окремі статті балансу потрапляють у проміжки між періодами переоцінювання.

4. Перехід від позитивного гепу  до негативного і навпаки потребує  певного часу, а банки не завжди  мають у своєму розпорядженні  фінансові інструменти та механізми,  які б забезпечили швидкі зміни.  Прогнози не справджуються негайно,  і зміни ставок досягаються не відразу. Тому застосування стратегії гепу потребує достатньої тривалості процентних циклів, щоб вистачило часу скористатися перевагами. Відтак ефективність застосування геп-менеджменту знижується.

5. Складність визначення ступеня  чутливості до процентної ставки для деяких фінансових інструментів.

6. Ігнорування вартості грошей  з урахуванням доходів майбутніх  періодів, (створення часових періодів  для розрахунку гепу не враховує  розходження між рухом коштів  на початку і кінці періоду).

7. Ігнорування впливу зміни вартості, активів і пасивів з фіксованою ставкою при зміні процентної ставки.

Валютна позиція визначається співвідношенням між сумою активів і позабалансових

вимог у певній іноземній валюті (Ав) та сумою балансових і позабалансових зобов'язань у тій самій

валюті (Пв) та розраховується окремо за кожною іноземною валютою, що входить до

мультивалютного портфеля банку.

Валютна позиція  банку є традиційним індикатором  валютного ризику – невід'ємної

складової сучасного  банківського бізнесу. Тому методи страхування валютних ризиків, методи

управління  активами і пасивами в іноземній  валюті, що напрацьовані учасниками міжнародного

валютного ринку  за період його функціонування, і, насамперед, банками, мають об'єктом свого

впливу саме валютну позицію.

Під час управління валютним ризиком банк може застосовувати  дві полярні альтернативні

стратегії:

- стратегія валютного метчингу;

- стратегія максимізації прибутку.

Стратегія управління, яка передбачає вирівнювання валютної структури балансу,

називається валютним метчингом (currency matching). Застосовуючи цю стратегію банкам слід

пам'ятати, що приведення у відповідність валютної структури  активів та зобов'язань, хоч і  дає змогу

банкові уникнути значної частини валютного ризику, та все ж не виключає його повністю, оскільки

залишається ризик, пов'язаний з репатріацією прибутків  від міжнародної діяльності або  виплатою

дивідендів  в іноземній валюті.

Проте банки  можуть обрати альтернативну стратегію  – максимізацію прибутку. Суть її

полягає у тому, що учасники ринку «грають» на валютних курсах з метою отримання прибутків

спекулятивного  характеру, залишаючи валютну позицію  відкритою та свідомо наражаючись  на

підвищений  ризик.

У такому разі управління валютною позицією здійснюється з огляду на наступну

закономірність: довга валютна позиція забезпечує прибутки за умови підвищення курсу іноземної

валюти і  завдає збитків у разі його зниження, а коротка – навпаки. Чим вищий  ризик бере на себе

учасник, тим  більший прибуток він може отримати від «гри» на валютних курсах, але за

несприятливих змін на валютному ринку і його втрати також будуть значними.

4. Етапи фінансового  планування

2.4. Фінансове планування в банку

Фінансове планування спрямовується  на перетворення стратегічних цілей  та завдань банку в конкретні (абсолютні й відносні) значення результативних фінансових показників діяльності банківської установи через реалізацію комплексу заходів у сфері фінансів.

Продукти фінансового планування такі:

побудова цільової фінансової моделі банку;

визначення цільових значень  параметрів системи (банку);

обґрунтування прогнозних показників фінансових результатів;

побудова прогнозного балансу;

розроблення плану банківських  операцій, бюджету банку та бюджетів структурних підрозділів;

складання плану організаційних заходів  і визначення відповідальних за їх виконання.

Фінансове планування є складовою  загального процесу управління фінансовою діяльністю банку (рис. 2.2). 

 

Рис. 2.2. Процес управління фінансовою діяльністю банку

Фінансовий план включає розрахунок фінансових результатів діяльності банку на плановий період, а також  необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У  процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників банківського балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

Фінансовий план — це засіб реалізації фінансової стратегії банку, яка є пріоритетною серед низки функціональних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей діяльності банківської установи. Кількість та зміст функціональних стратегій варіюються залежно від переліку функцій управління. В банківській діяльності до основних функціональних стратегій належать: фінансова, організаційна, маркетингова, технологічна, обліково-аналітична, кадрова. Деталізований перелік функціональних стратегій банку може додатково включати ще й такі: соціальна, екологічна, операційна, інвестиційна, стратегія наукових досліджень та розробок, інноваційна, матеріально-технічного розвитку, загального управління, підвищення якості банківських продуктів і послуг та ін. Проте більшість з них у банківській діяльності має другорядне значення. Отже, на відміну від промислових підприємств, для яких найважливішою вважається маркетингова стратегія, для банківських установ пріоритетною є фінансова стратегія, з огляду на яку визначається спрямування інших функціональних стратегій.

Для формулювання чіткої та реалістичної фінансової стратегії банку описової моделі, розробленої у процесі  стратегічного планування, недостатньо, адже у сфері фінансів слід спиратися  на конкретні числові значення фінансових показників. Порівняльний аналіз фінансових показників, зокрема таких узагальнюючих, як прибутковість і ризик, з аналогічними показниками діяльності інших банків, із середніми значеннями по банківській системі в цілому чи по групі банків, або з найліпшими показниками галузі дозволяє банку сформувати адекватну самооцінку та визначити стратегічні орієнтири фінансової діяльності. Результати кількісного аналізу дають можливість дістати відповіді на основні запитання стратегічного управління: позиція банку нині і його бажана майбутня позиція. В такому разі відповіді формулюються у вигляді конкретних числових значень фінансових показників.

Інструментом реалізації фінансової стратегії банку служать бюджети  — плани проведення банківських  операцій (за обсягами, тривалістю, структурою) з урахуванням майбутніх доходів і витрат банку в цілому та його окремих структурних підрозділів. Бюджети формуються з огляду на фактичні значення фінансових показників з орієнтацією на стратегічні цілі та завдання банку у фінансовій сфері.

У процесі створення бюджетів загальна фінансова стратегія банку деталізується через низку конкретних стратегій, спрямованих на розроблення стратегічних рішень у визначеному сегменті фінансової діяльності банку. До конкретних фінансових стратегій належать такі:

нарощування капітальної бази банку;

розширення депозитної бази;

кредитування;

інвестування;

стратегії розвитку інших (факторингових, лізингових, розрахункових, операцій з  пластиковими картками тощо) фінансових операцій банку.

Зазвичай конкретні фінансові  стратегії банку нерівнозначні, а тому можуть мати ієрархічну підпорядкованість, яка відображається у структуруванні бюджетів. Періодичний контроль за виконанням бюджетів дає можливість виявити відхилення від запланованого сценарію та коригувати план або стратегію діяльності банку.

Створення фінансових планів відбувається як на рівні банку в цілому, так  і на рівні окремих структурних  підрозділів, тому окремі плани мають  бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними  методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджментові банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей і потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів. Здебільшого цей процес має ітеративний характер, коли плани декілька разів уточнюються, коригуються, узгоджуються. Розроблення фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішим порівняно з першим варіантом і забезпечує широке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих результатів діяльності.