Предмет функції і завдання банківського менеджмету

Процес управління інформаційними технологіями полягає у доборі програмного  і технічного забезпечення, яке б відповідало потребам і можливостям банку та його клієнтів. Інформаційні технології мають підтримувати процес управління банком, але не випереджувати його розвиток. Інакше технології, які не адекватні потребам банку, лише збільшують витрати і не приносять очікуваної віддачі. Технології — це лише інструмент, хоча й дуже важливий, і вони не повинні перетворюватися на самоціль. Тому банківський менеджмент має визначити необхідний рівень автоматизації і дібрати відповідну технологічну систему, програмне та технічне забезпечення з урахуванням послідовності виконання програм та їх здатності до технологічного здійснення банківських операцій.

Організація ефективних систем безпеки  включає створення надійного  захисту конфіденційності інформації, у тому числі відносно даних про клієнтів банку та забезпечення фізичної охорони активів. Оснащення безпечних сховищ, перевезення готівкових коштів, ведення записів, документування, комп’ютерний доступ, охорона — усі ці питання мають вирішуватися менеджментом банку. Одним з напрямків організації систем безпеки є юридичний захист, який передбачає перевірку контрактів на предмет юридичних наслідків для банку, а також контроль за складом власників (акціонерів) банку та правом володіння контрольним пакетом акцій. За відсутності чи недосконалості систем безпеки право власності на банківську установу може перейти до інших осіб, які придбають певну кількість акцій, що обертаються на ринку.

2. Складові фінансового  менеджменту

Основні напрями  банківського менеджменту

Банківський менеджмент за напрямами діяльності поділяють  на фінансовий та організаційний. Перша сфера охоплює питання, пов’язані з управлінням фінансовими процесами, що перебувають у компетенції банку. Другий напрям діяльності стосується проблем організації і управління колективом, створення організаційних структур та систем забезпечення діяльності банку.

Фінансовий менеджмент банку передбачає управління: активами і зобов’язаннями; капіталом; банківськими ризиками; прибутковістю; ліквідністю та резервами, процесом планування.

Організаційний менеджмент банку включає такі процеси: організацію систем контролю; організацію систем безпеки банку; управління кадровим потенціалом; управління інформаційними технологіями.

Організація систем контролю має на меті забезпечення стійкої та надійної роботи банку, що відповідала б нормам чинного законодавства. Менеджмент повинен забезпечити впровадження таких систем контролю, як внутрішній аудит, внутрішньобанківський контроль, системи аналізу якості активів та контролю за рівнем загального ризику, а також систем контролю за діяльністю персоналу банку, які показували б, якою мірою працівники виконують свої обов’язки та наскільки їх дії відповідають законодавству.

Процес управління інформаційними технологіями полягає у доборі програмного і технічного забезпечення, яке б відповідало потребам і можливостям банку та його клієнтів. Інформаційні технології мають підтримувати процес управління банком, але не випереджувати його розвиток. Інакше технології, які не адекватні потребам банку, лише збільшують витрати і не дають очікуваної віддачі. Технології — це лише інструмент, хоча й дуже важливий, і вони не повинні перетворюватися на самоціль. Тому банківський менеджмент має визначити необхідний рівень автоматизації і дібрати відповідну технологічну систему, програмне та технічне забезпечення з урахуванням послідовності виконання програм та їх здатності до технологічного здійснення банківських операцій.

Організація ефективних систем безпеки включає створення  надійного захисту конфіденційності інформації, у тому числі відносно даних про клієнтів банку та забезпечення фізичної охорони активів. Оснащення безпечних сховищ, перевезення готівки, ведення записів, документування, комп’ютерний доступ, охорона — усі ці питання мають вирішуватися менеджментом банку. Одним з напрямів організації систем безпеки є юридичний захист, який передбачає перевірку контрактів на предмет юридичних наслідків для банку, а також контроль за складом власників (акціонерів) банку та правом володіння контрольним пакетом акцій. За відсутності чи недосконалості систем безпеки право власності на банківську установу може перейти до інших осіб, які придбають певну кількість акцій, що обертаються на ринку.

Для одержання об'єктивних орієнтирів необхідно з'ясувати  п'ять ключових питань, що характеризують життєдіяльність будь-якої  економічної системи в банківській сфері:

• обсяг фінансових послуг;
• структурування ресурсів;
• повне забезпечення балансу можливостей банку й потреб клієнтів;
• відносини розподілу результатів діяльності між різними клієнтами;
• здатність банку згідно з обраними параметрами діяльності адаптуватися до змін макро- і мікросередовища.

Визначення завдань  і цілей банку створює передумови для розроблення стратегічних планів. Необхідність планування здебільшого обумовлена невідповідністю попиту, термінів і обсягів банківських ресурсів, що забезпечують їх ефективне використання. Планування кожного виду послуг протягом тривалого періоду практично неможливе і у цьому разі потрібно застосовувати агрегативне планування. Для цього класифікують однотипні плани щодо виду й обсягів ресурсів, послуг і окремих споживачів. Спосіб агрегатування визначається використовуваною системою планування, а також технологічними й управлінськими характеристиками функціонування банку. Після узагальнення агрегативного плану формулюють обмеження завдання планування для окремих видів банківських операцій. Синтез банківської політики і стратегічного планування є базою для всіх інших складових  частин банківського менеджменту.

Специфіка функціонування банку як одного з найважливіших  елементів більш об'ємної кредитно-фінансової системи визначає необхідність комплексного підходу до вибору основних напрямків  банківського менеджменту.

Основну увагу концентрують на таких компонентах банківського менеджменту:

• банківська політика і стратегічне планування;
• керування активами;
• керування пасивами;
• керування ліквідністю;
• ризик-менеджмент;
• керування валютними ресурсами;
• інформаційний менеджмент.

Виділяти ж інші елементи менеджменту (наприклад, керування власними коштами, якістю) недоцільно, оскільки вони чи вже неявно враховані у наведеному переліку, чи є безумовними, тобто кожен банк, з огляду на свої можливості, максимізує зусилля в цих напрямах. Розглянемо особливості наведених вище напрямів банківського менеджменту.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування має на меті визначення основних ідей, цілей та стратегії діяльності банку  в умовах конкретного ринку. Це процес розробки загальної концепції, яка слугує основою для прийняття ключових рішень щодо допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності, бажаного рівня прибутковості. Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу і базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування та опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах відсутні подробиці, деталізація положень та точні дати виконання. Такий план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення є обов’язковими при формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів.

Зауважимо, що в умовах стабільного середовища стратегічний план не потребує постійного оновлення  та коригування. У такому разі формулювання стратегії не справляє значного впливу на діяльність банку. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічний план стає життєво необхідним елементом забезпечення успішної діяльності банку. У сучасному світі важко знайти ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу різноманітних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних систем та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Тому й стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.

ТАКТИЧНЕ  ПЛАНУВАННЯ

Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають короткостроковий характер, скажімо, в межах року. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності. Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічені основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм та проектів, розробка нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки — усі ці завдання потребують розробки докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ ТА СТВОРЕННЯ БЮДЖЕТІВ

Фінансове планування та створення бюджетів включає розрахунок фінансових результатів діяльності на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

Створення бюджету відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджменту банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей та потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів. Здебільшого такий процес має ітеративний характер, коли плани кілька разів уточнюються, коригуються, узгоджуються. Розробка фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішою порівняно з першим варіантом і забезпечує широке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих результатів діяльності.

Обов’язковим є перевірка  виконання бюджетів у кінці звітного періоду, без якої їх створення втрачає сенс.

3. Стратегії управління  формами банку:

Стратегія управління гепом  має на меті отримання підвищених прибутків і передбачає свідоме прийняття ризику, а тому характеризується як більш агресивна. У разі реалізації ризику маржа знизиться, що буде зумовлено підвищенням ставок за негативного гепу або зниженням ставок за позитивного гепу. У процесі реалізації цієї стратегії банку необхідно досягти відповідності між видом гепу (позитивний/негативний) та прогнозами зміни процентних ставок. Якщо спрогнозувати зміну процентних ставок неможливо, наприклад, через нестабільність економіки або під час кризових періодів, значно безпечнішою буде стратегія фіксації спреду.

Вітчизняна практика показує, що банки  здебільшого надають перевагу стратегії  фіксації спреду, утримуючи незначний  розрив між активами і пасивами з  однаковими термінами погашення. Водночас очевидно, що повністю збалансувати активи і пасиви за строками та обсягами неможливо (та й недоцільно), а тому проблеми, пов'язані з управлінням гепом, не втрачають своєї актуальності.

Методи гепу є традиційними підходами  до управління активами і пасивами банку з метою зниження процентного ризику. До переваг цієї групи методів можна віднести простоту та доступність, що особливо важливо для вітчизняних банків за браком інших можливостей, які надає розвинений фінансовий ринок.

Недоліками даних методів є  недостатня гнучкість, необхідність проведення реструктуризації балансу у зв'язку зі змінами ринкових ставок, брак достатнього простору для маневру. Вимога приведення у відповідність структури активів і пасивів перешкоджає повному врахуванню потреб клієнтів, коли йдеться про укладення кредитних і депозитних угод, потребує деякого часу і може стати неприйнятною для оперативного управління процентним ризиком банку. Проведення збалансованих операцій не завжди відповідає потребам банку, його планам на майбутнє, а іноді невигідне з погляду витрат.

Практичне застосування геп-менеджменту  засвідчило низку істотних недоліків  цього підходу:

1. Навіть нульовий геп не гарантує  повного захисту від ризику, оскільки  ставки за активами та зобов'язаннями  можуть змінюватися несинхронно. У періоди економічного піднесення ставки за активами зростають швидше, ніж ставки запозичення. Під час спаду зниження ставок за зобов'язаннями випереджає аналогічні зміни в ставках за активами. Загалом ставки за активами мають тенденцію змінюватися швидше, ніж ставки за зобов'язаннями, а між моментами зміни ставок існує розрив у часі (лаг).