Поясніть сутність школи людських стосунків та науки про поведінку людини

  1.Поясніть сутність школи людських стосунків та науки про поведінку людини.

  Певний  прорив в галузі управління, що ознаменувався появою "школи людських стосунків "(поведінкової школи), був зроблений на рубежі 30-х рр.. В її основу покладено досягнення психології і соціології. Тому в рамках цього вчення в процесі управління пропонувалося зосередити основну увагу на працівнику, а не на його завданні.

  На початку XX ст. вчені, що вивчають поведінку людини в трудовому процесі, були зацікавлені  у підвищенні продуктивності праці  не менше, ніж будь-який з "класичних" менеджерів. Вони розуміли, що, зосередивши  увагу на робочому, зможуть краще  стимулювати його працю. Передбачалося, що люди є живими машинами і що в  основі управління повинна лежати турбота  про окремого працівника.

  Одним з  недоліків школи наукового управління і класичної школи було те, що вони до кінця не усвідомлювали ролі і значення людського фактора, який, в кінцевому рахунку, є основним елементом ефективності організації. Тому школу психології і людських відносин, яка усунула недоліки класичної  школи, часто називають неокласичною школою.

  Перша спроба застосувати психологічний аналіз до практичних задач виробництва  була почата професором Гарвардського  університету США Г. Мюнстерберга.

  Однією  з головних відмінностей школи психології і людських відносин є внесення в  неї біхевіоризму, тобто теорії людської поведінки.

  Одним із засновників школи психології і  людських відносин є професор Школи  бізнесу Гарвардського університету Елтон Мейо. Школа людських стосунків (з 1930р.)

  Творцем школи людських стосунків став американський  соціолог і психолог Ельтон Мейо (1880—1949 рр.). Багаторічними дослідженнями, проведеними під його керівництвом у м. Хоторні (це поблизу Чикаго), було встановлено, що продуктивність праці  робітників підвищується не стільки  завдяки підвищенню заробітної плати, скільки через зміну в кращий бік взаємин між виконавцями  і менеджерами, ріст задоволеності  своєю працею і стосунками в колективі. Основна заслуга Мейо полягає  в тому, що він довів залежність результатів праці від правильно  підібраних прийомів управління міжособистісними стосунками. Виникнення школи людських стосунків безпосередньо пов’язано  також з іменем німецького психолога  Гюго Мюнстерберга (1863—1916 рр.). У своїй  праці «Психологія і промислова ефективність» він сформулював  основні принципи, згідно з якими  необхідно відбирати працівників  на керівні посади, а також довів  важливість гуманізації процесу  управління, оскільки менеджер повинен  керувати передусім людьми, а не машинами.

  Серед учених, котрі досліджували цей неокласичний напрям, слід відзначити роботи Мері Паркер Фоллетт (1868–1933 рр.), яка проаналізувала стилі управління і розробила  теорію лідерства, а також наукові  розробки Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, Р. Блейка, К. Арджіріса. Так, в опублікованій  в 1960р. книзі «Гуманістична сторона  підприємства» Д. Мак-Грегор писав, що «успіх менеджменту в значній  мірі залежить від здібності передбачати  і контролювати людську поведінку». З точки зору Мак-Грегора,протягом історії можна виділити два головних повороти стосовно поведінки людей в організації. Перший,розтягнувся на цілі століття і полягав в переході від застосування фізичного примусу до опору на формальну владу. Другий – в переході від формальної влади до лідерства.

  Представники «школи людських стосунків» рекомендували приділяти серйозну увагу зміні неформальної структури при перебудові формальної структури організації. Формальний менеджер повинний прагнути до того, щоб стати і неформальним лідером, завоювавши «прихильність людей». Це - не просте завдання, а «соціальне мистецтво».

  На основі Хоторнських експериментів Е. Мейо і його співробітниками була сформульована  так звану доктрину «людських  відносин». Методологічною основою  даної доктрини є наступні принципи:

  людина  являє собою соціальну істоту, орієнтовану на інших людей і  включену в контекст групової поведінки;

  з природою людини несумісна жорстка ієрархія і бюрократична організація підпорядкованості;

  керівники підприємств в більшій мірі повинні  орієнтуватися на задоволення потреб людей, а не на чисто технічні фактори  підняття продуктивності праці і  максимальне досягнення прибутку. Така орієнтація сприяє задоволеності індивіда своєю роботою і сприяє соціальній стабільності;

  продуктивність  праці буде більш ефективною, якщо індивідуальна винагорода буде підкріплена  груповою, колективною, а економічні стимули - соціально-психологічними (сприятливий  моральний клімат, задоволеність  працею, демократичний стиль керівництва). Звідси бере початок розробка таких  нових засобів підвищення продуктивності праці, як «співпричетне управління», «гуманізація праці», «групове рішення», «освіта службовців» і т. д.

  Відкритий в ході Хоторнських досліджень, Хоторнський  ефект полягав в тому, що соціально-психологічні фактори роблять на продуктивність праці більш сильний вплив, ніж  фізичні, за умови, що сама організація  робіт вже досить ефективна.

  Предтечею школи можна вважати Р. Оуена. Він був реформатором менеджменту  в тому сенсі, що першим звернув увагу  на людський фактор у виробництві. Його ідея полягає в тому, що фірма  багато часу витрачає на догляд за верстатами і машинами (змащення, ремонт тощо) і  мало піклується про людей. Тому цілком розумно витрачати такий же час  і на "догляд" за людьми (живою  машиною). Це увага і турбота про  них, забезпечення сприятливих умов для відпочинку й т.п. Тоді, найімовірніше, "ремонт" людей не буде потрібний.  

  До недоліків  «школи психології людських стосунків» можна віднести ігнорування питань самоврядування і самоорганізації робітників у виробництві; вченими був явно завищений рівень впливу на робітників за допомогою соціально-психологічних методів.

  Однак, незважаючи на критику, якій піддавалася школа  психології і людських відносин, основні  її положення знайшли згодом відображення в нових, більш складних і сучасних концепціях менеджменту.

  Велике  місце в дослідженнях вчених, що примикають до «школи людських стосунків », займають проблеми мотивації людей в організації. До числа дослідників, приділивших цим проблемам значну увагу, варто віднести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера.  

  Школа поведінкових наук 

  Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, зосередившись, перш за все, на методах налагодження міжособистісних  стосунків. Новий підхід прагнув  у більшому ступені надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх  власних можливостей на основі застосування концепції поведінкових наук до побудови та управління організаціями. У найзагальніших рисах, основною метою цієї школи  було підвищення ефективності організації  за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.

  Поведінковий  підхід став настільки популярним, що він майже повністю охопив всю  область управління в 60-і роки. Як і більш ранні школи, цей підхід відстоював «єдиний найкращий шлях»  вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягав у  тому, що правильне застосування науки  про поведінку завжди буде сприяти  підвищенню ефективності як окремого працівника, так і організації в цілому. Такі прийоми, як зміна змісту роботи і участь працівника в управлінні підприємством, виявляються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях. Незважаючи на багато важливих позитивних результатів, такий підхід іноді виявляється неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих, що досліджували його прихильники.

  Найбільш  великими представниками цього напрямку є Ренсіс Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерік Герцберг.  

  2.Описати поведінкові аспекти контролю.

  Люди є  невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги  поведінку людей. Менеджери часто  навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля  на досягнення мети організації. 

  Ідея, що лежить в основі бажання зробити  процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки  або шахрайство, а в тому, щоб  попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування  контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо. 

  Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво  застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих  галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать  зі всією очевидністю основою  для розподілу винагород і  покарань. 

  Другий  потенційний поведінковий ефект  контролю полягає в тому, що він  може спонукати людей видавати організації  неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи  новий проект або пропонуючи новий  бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка  виникає в цих випадках, полягає  в тому, що контролери не знають скільки  і яких ресурсів потрібно витратити  і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації. 
Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування. 

  1. Контроль  не повинен обмежуватися інцидентами. 
Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не 
повинен бути приурочений до якихось особливих випадків. 

  2. Тотальний  контроль породжує недбалість. 
Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними. 

  3. Прихований  контроль викликає тільки досаду. 
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. 
Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі. ' 

  4. Контролювати  слід не тільки улюблену дільницю. 
Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні. 

  5. Контроль  — не проформа. 
Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то 
шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими. 

  Тут напрошується висновок: хто не контролює —  той не цікавиться досягненнями своїх  співробітників. 

  6. Не контролюйте  через недовіру. 
Коли контроль успішний? Коли шо-небудь виявлено! 
Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радошів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі. 

  7. Не варто  тримати висновки при собі. 
Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якшо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову. 

  Німецькі  вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" . 
Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте слідуюче. 

  Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте  в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують: 

  Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирішено незадовільно? 
Хто її інструктував? Як це було зроблено? 
Чи був відповідний контроль за його роботою? 
Як може вийти поганий результат при доброму управлінні? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути "звинувачуючий" палець. 

  При цьому  великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим. 
Якщо співробітниками, підлеглими керуючого, є, в свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю — щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.