Повышение эффективности управления персоналом

В полном соответствии с этим, никакие улучшения бланка, нацеленные на повышение качества оценки, такие  как введение новых категорий  оценки, стандартизация процесса, выбор  нужной шкалы (пятибалльной или семибалльной), а равно и никакие учебные  курсы по его использованию не дают выход из исходного тупика. Несмотря на наличие хитроумно составленных бланков, менеджеры все равно  не могут толком объяснить сотруднику, что у него идет не так.

Методики оценки компетенций

У этих методик примерно тот  же камень преткновения, что у рейтинговых. Менеджер, который указывает на пробел в той или иной компетенции, скажем, в компетенции "коммуникация", сталкивается все с той же проблемой. Именно, ему нужно быть готовым объяснить подчиненному, что побудило его указать на такой-то пробел в такой-то компетенции и как тот может его заполнить. Определения компетенций, предложенные в методиках, по логике вещей должны помогать менеджерам - в том смысле, что менеджеру не нужно думать, а нужно внимательно читать описание компетенции. Но все эти описания - весьма общего характера. И, следовательно, в итоге менеджер, пользующийся этими описаниями, может, вместо того, чтобы разрешить проблему, еще больше ее усугубить.

Производительность каждого  конкретного человека и причины, обусловливающие тот или иной ее уровень, весьма сложная штука, и  можно быть наперед уверенными, что  никакое описание компетенции не сможет четко описать ни один конкретный случай. Предположим, менеджер может  описать поведение сотрудника следующими словами: "излагает, как по полкам раскладывает", или "всякий раз, когда  ему кажется, что кто-то высказал ну совершенно идиотскую идею, закатывает глаза и делает страшную рожу". По какой компетенции проводить эти типы поведения и какие баллы по компетенции выставлять сотруднику, который ведет себя таким образом?

Методики 360-градусной  обратной связи

В рамках этих методик оценки выставляются анонимно, так что у  менеджера нет повода уклоняться от самой дачи оценки. Но здесь проблемой  может стать как раз возможность  дать оценку, не опасаясь за личные последствия. В рамках этих методик просто собирается расплывчатая негативная и позитивная информация, причем от информантов  не требуется никоим образом мотивировать свои оценки или давать прозрачные объяснения. Допустим, я ваш менеджер, и я думаю, что вы не очень-то хорошо работаете в команде; я могу написать такое: "Вам следует повысить качество своей работы в команде, вам следует  стать командным игроком". И  что с того?

Вся методика базируется на предположении, что сотрудник, получивший кипу анонимных оценок, рассмотрит их все внимательно, со всеми согласится, и, если среди оценок будут негативные, сразу же самостоятельно поймет, как  и что ему нужно изменить. Случаи, когда это предположение оказывается  верным, исключительно редки. Если я - сотрудник, получивший от менеджера  указанное выше сообщение в рамках 360-градусной обратной связи, то нет  никакой гарантии, что я четко  пойму, что мой анонимный референт хотел сказать обо мне фразой "вам следует стать командным  игроком" и что мне нужно  сделать, чтобы в самом деле стать им.

360-градусные методики  могут быть весьма полезны,  когда желательно установить  обратную связь с клиентами  (и иногда коллегами, если последние  обучены структурировать и комментировать  свои оценки), но они совершенно  неприменимы для отношений "начальник-подчиненный", потому что менеджер никогда  не должен иметь возможности  оценивать своего подчиненного  анонимно. Давать ему такую возможность значит ни много ни мало поощрять трусость; менеджер по определению, по условию, по своему положению начальника над своим подчиненным несет организационную, моральную и этическую обязанность говорить с ним лицом к лицу, объяснять, почему он дал ему ту или иную оценку, и помогать подчиненному понять, что ему нужно сделать, чтобы повысить производительность. Поэтому и эта методика не решает главную проблему - неспособность менеджеров объяснять и мотивировать свои оценки.

Ранговые системы

В рамках ранговой системы  менеджер не более чем имеет канал  для формирования и передачи количественных эквивалентов своих собственных  интуитивных впечатлений о производительности и потенциале сотрудника. На самом  деле, субъективные варианты ранговых систем существовали всегда, по той  причине, что именно так в действительности менеджеры и оценивают своих  подчиненных. Независимо от того, считается  ли введение на фирме ранговой системы  по своей сути хорошим или плохим событием, результат один - ранги, которые  раньше были внутренним и личным делом  каждого менеджера, отныне становятся "официальными" и публикуются, поэтому на менеджеров ложится еще  более тяжкая обязанность их мотивировать. Кроме того, сотрудники должны научиться  понимать, какую оценку их деятельности предполагает тот или иной ранг.

Как и в предыдущих случаях, проблема лежит не в технических  деталях применения методики и даже не в способности менеджера объективно определять, к какому рангу отнести  сотрудника. Несмотря на то, что обычно менеджеры, если поместить их в "безопасную" среду, умеют объяснить, какие причины  побудили их дать тот или иной ранг тому или иному сотруднику, их неспособность  найти способ честно и эффективно передать ту же самую информацию конкретному  сотруднику никуда не девается и продолжает составлять суть проблемы.

Системы, основанные на оценке достижения поставленных задач.

В том случае, когда сотрудники оцениваются по тому, достигли ли они  поставленных целей, рассматриваемая  нами проблема проявляется иным образом. Пусть некий менеджер вел некий  проект и дал по его завершении следующий отчет: 
"Я руководил группой, которой было выдано задание разработать вебсайт нашей компании. Джоан выполняла обязанности графического дизайнера, в ее задачу входило создать такой внешний вид сайта, который бы ясно отражал имидж компании. По завершении проекта было решено, что группа "превзошла все возможные ожидания" и все участники группы были премированы. Поздравляю всех и каждого!"

Но была и другая оценка, менее четкая, о которой никому не рассказали (во всяком случае, о ней  не рассказали Джоан): 
"Но, с другой стороны, я очень бы хотел, чтобы мне больше никогда не пришлось работать с Джоан, потому что мне кажется, что она совершенно не умеет работать в команде. Она всегда защищала сделанные ей эскизы со всей возможной страстью; она соглашалась принимать критические замечания коллег, но проводила их в жизнь нехотя, и отношение ее ко всему этому было такое: "Я сделаю, как вы говорите, но только вы не думайте, что мне это понравилось". В процессе работы над проектом я так и не сумел найти способ, как с ней общаться на эту тему, но в чем я уверен, так это в том, что больше я этой головной боли иметь не хочу".

Очевидно, что такой оценке просто нет места в рамках целевой  методики - если менеджер объявит такую  оценку, он смешает все карты. Однако фактическая сторона дела в этом примере такова, что она значительно  влияет на общую производительность группы, и поэтому такую оценку весьма важно дать. Даже если наш  воображаемый менеджер сумеет каким-то образом поднять эту тему в  рамках разговора о блестяще достигнутой  цели, он все равно будет чувствовать  себя неуверенно - по тем самым причинам, о которых мы уже не раз говорили выше.

Предлагаемое  решение

Решение задачи по повышению  качества формальной и неформальной оценки производительности лежит не в сфере улучшения технических  средств в рамках той или иной методики. Оно состоит, на наш взгляд, в том, чтобы помочь менеджерам преодолеть трудности, с которыми они сталкиваются, пытаясь выразить словами то, что они знают о (реальной) производительности того или иного подчиненного, иначе говоря, помочь им превратить это свое знание в индивидуализированную качественную информацию.

Метод, предлагаемый в настоящей  статье, дает менеджерам ясную и  логичную схему, в соответствии с  которой они могут анализировать  и мотивировать как положительные, так и отрицательные элементы своих расплывчатых оценок. Мы также  показываем, как менеджер может затем  сообщить своему подчиненному эту информацию так, что у сотрудника повышается и уверенность в себе, и самоуважение, и желание работать хорошо.

Предлагаемый метод может  быть использован различными путями в зависимости от того, как в  конкретной организации смотрят  на повышение качества информации о  производительности и на повышение  качества общения.

1. Метод может быть использован для того, чтобы продемонстрировать менеджерам, как нужно вести беседы со своими подчиненными на тему общей производительности и их потенциала (беседы могут быть формальными или неформальными, добровольными или обязательными) и на тему того, как в действительности они могут вписаться в организацию и каково их потенциальное будущее. Такой подход годится как для всех сотрудников в целом, так и для специфических групп сотрудников, например, стажеров.
2. Метод может быть использован для того, чтобы помочь менеджерам научиться давать оценку своим подчиненным по всем аспектам производительности в процессе их повседневной работы.
3. Метод может быть использован как дополнение к уже используемому формальному методу УПОПП с целью повысить эффективность последнего. В этом случае метод поможет менеджерам повысить уровень уверенности в себе в момент, когда им нужно объяснить сотруднику данную ему оценку, а также позволить улучшить количественные и качественные показатели беседы, в рамках которой производится объявление оценки.
4. Если организация не применяет никакого метода УПОПП, или если организация рассматривает возможность отказа от использования УПОПП или, наоборот, возможность улучшения качества работы этой системы, то самым лучшим применением предлагаемого метода станет его использование в качестве альтернативного метода оценки производительности.

Если соединить в одно целое относительно субъективную беседу на тему "Как у меня (на самом  деле) идут дела" с некоторым объективным  процессом управления и измерения  конкретных результатов, то вы получите сбалансированное решение, потенциал  которого, вероятно, больше, чем у  какого бы то ни было другого.

Прежде, чем перейти к  детальному изложению предлагаемого  метода, мне кажется важным уделить  некоторое внимание проблеме субъективности в оценке производительности. Вопрос субъективности - дискуссионный. Общее  мнение - субъективности следует избегать любой ценой; главный довод - субъективность должна исключаться при оценке по той причине, что субъективные доводы нельзя доказать и что субъективные критерии неприменимы ко всем людям  в равной мере. Я отвожу этот довод  по следующим причинам:

1. Как мы видели, используемые в настоящее время методики представляют собой не более, чем иллюзию объективности, так как они, хотим мы этого или нет, основаны именно на личных, субъективных впечатлениях менеджеров. Когда же эти методы полностью объективны, как это имеет место быть в отношении целевых систем, они не покрывают ряд неколичественных аспектов производительности, которые могут быть весьма критичны при оценке производительности конкретного сотрудника и часто связаны именно с его индивидуальными особенностями.
2. Если субъективность - такая ужасная штука, почему от менеджеров требуют ее ежедневного использования (ибо неформальные оценки деятельности сотрудников, даваемые вне рамок "согласованной" официальной процедуры, являются субъективными)?
3. Личная оценка менеджером сотрудника является объективной, если менеджер способен обосновать ее на фактах и объяснить ее таким образом, что сотруднику станет ясно, каких именно действий от него требуют.
4. Мы видели, что применяемые в настоящее время методики, которые по идее должны отвечать требованию объективности, не работают на практике.

Помимо этих фактов важно  понимать (хотя бы многие и утверждали обратное), что личные, субъективные оценки менеджеров (основанные на объективных  данных и субъективных впечатлениях) "весят" гораздо больше, чем  какие бы то ни было другие формальные оценки. Это верно по той причине, что между собой менеджеры  обмениваются не чем-нибудь, а именно этими субъективными оценками, которые  для них являются "истиной" - и при этом известно, что менеджеры  обычно доверяют оценке коллег. А это  означает, что если другие "люди, принимающие решения", выносят  такую же субъективную оценку, или  их оказывается возможным убедить  в ее "истинности", то именно она, а не какая-то другая вне всякого сомнения окажется решающей в деле определения судьбы данного конкретного сотрудника.

Именно таким образом  сотрудников оценивали всегда, и, видимо, именно таким образом их будут оценивать и в будущем. И более того, я выдвину тезис, что единственное зло, с которым  мы имеем дело в сложившейся ситуации, это тот факт, что эту оценку в общем случае принято от сотрудника скрывать!

Так почему же наконец не смириться с реальностью и попытаться использовать интуицию менеджера, вместо того, чтобы пытаться ее устранить? Почему нам не попытаться воспользоваться естественным для менеджера способом оценки сотрудников и просто помочь ему научиться эффективно доказывать, структурировать и передавать сотруднику честную и правдивую информацию, особенно ту, что касается проблем с его работой?

И, в конце концов, мы же ежедневно доверяем интуиции менеджеров при принятии решений. За это им и  платят такие деньги! Получается, что  мы согласны доверять их интуиции во всех ситуациях, кроме оценки сотрудников. Но это просто бессмыслица.

Более того, честная, качественная оценка деятельности необходима сотрудникам  как воздух - иначе они не могут  полностью реализовать свой потенциал. В отсутствие такой оценки им приходится просто гадать, как же у них на самом деле идут дела. Они понимают, что формальные оценки не говорят  всей правды, поэтому они пытаются так или иначе интерпретировать различные намеки со стороны руководства, догадываться о смысле тона и жестов. Но все эти данные весьма сложно интерпретировать точно, и, поскольку  еще никто не научился читать мысли, сотрудники просто приходят к выводу, что лучше всего им работать так, как они это делали всегда, ведь у них нет ни малейшего повода поступать иначе. И все же мы хорошо понимаем, что, следуя старой пословице "отсутствие новостей - это самые  хорошие новости", мы можем ступить  на опасную дорожку, т.к. часто отсутствие новостей означает прямо обратное.