Повышение эффективности управления персоналом

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Автор статьи Julie Freeman

Статус кво

Применяемые в настоящее  время методы управления производительностью  и оценки производительности персонала (УПОПП) вызывают как у менеджеров, так и подчиненных массу нареканий, провоцируют недовольство и часто  весьма негативно сказываются на личностном комфорте тех и других. Независимо от того, на каком показателе базируется конкретный метод оценки - рейтинг, оценка компетенции, достижение тех или иных целей, ключевые показатели производительности, иные стандарты  производительности, 360-градусная обратная связь, ранг, сбалансированная оценка - люди сталкиваются с одной и  той же проблемой. Все эти методы оценки в теории работают весьма неплохо, но каждый из них в той или иной мере оказывается неприменим на практике. Что ни делай, а получается, что  результаты, достигаемые при использовании  этих методов, никак не соответствуют  ожиданиям людей, будь то менеджеры, подчиненные или организация  в целом. Более того - недовольство результатами имеет место даже тогда, когда, казалось бы, применение того или  иного метода оценки хорошо налажено, и в компании проводятся специальные  курсы по применению этих методов.

Указанная проблема не сводится к одним только формальным методам  УПОПП. Многие фирмы поощряют, если не требуют от менеджеров регулярно  проводить неформальные беседы со своими подчиненными на тему производительности. Однако, менеджеры редко выполняют эти указания. И более того - в тех случаях, когда менеджеры проводят такие беседы, и сам тон беседы, и ее последствия оказываются далеки от идеала. Даже самые лучшие и талантливые менеджеры признаются, что чувствуют себя на таких беседах весьма неловко, особенно когда им приходится давать оценку производительности сотрудника, и особенно когда эта оценка скорее негативная или недостаточно высокая. Поэтому менеджеры стараются избегать таких ситуаций, а когда это невозможно, склонны искажать фактическую сторону дела.

Аргументы, выдвигаемые в  пользу применения формальных и неформальных методов УПОПП, весьма убедительны; при этом, однако, получаемые в настоящее  время результаты не отвечают нашим  ожиданиям. Сухой остаток - тот факт, что мы никак не можем обеспечить "открытое и честное общение" между начальником и подчиненным, оно остается для нас не более  достижимым, чем Святой Грааль для  рыцарей Круглого стола. Проблема эта - самая что ни на есть реальная, от нее так или иначе страдает любая наперед взятая компания.

Негативный эффект от наличия  этой проблемы трудно измерить количественно, но все мы знаем, по крайней мере интуитивно, что, по всей вероятности, этот эффект достаточно значителен. По моим оценкам, не более 10% всех менеджеров в природе наделены врожденным умением  эффективно обсуждать с подчиненными вопросы производительности - независимо от того, используют они формальные или неформальные методы. Стало быть, оставшиеся 90% менеджеров испытывают в  этой сфере значительные трудности - и, насколько можно судить, испытывают их независимо от того, учили их специально применению той или иной методики УПОПП или нет.

Оставляя в стороне  очевидный вывод о том, что  проблема такого масштаба не может  не сказываться на производительности каждой отдельной компании в целом, обратим внимание на человеческий уровень, чтобы увидеть, что там издержки на низкий "боевой дух" и общую демотивацию оказываются не менее, а, возможно, и более катастрофическими. Разумеется, дать количественную оценку этим издержкам трудно, но их наличие не может быть подвергнуто сомнению. Неспособность руководства вести себя по отношению к подчиненным в вопросах оценки производительности "честно и открыто", неспособность четко объяснить подчиненным, как именно оно оценивает их деятельность и как эта оценка влияет на их карьерные перспективы, имеет своим прямым следствием возникновение у подчиненных большого числа моральных и этических вопросов, все больше заставляя их сомневаться в том, что их организация считает себя ответственной за их судьбы и заинтересована в их личностном, профессиональном и так далее росте.

Задумайтесь - правильно ли поступает менеджер, если сначала  дает вполне формально приемлемую оценку производительности подчиненного с  целью избежать неудобной ситуации, а потом, когда ему же приходится разбираться с последствиями  недостаточного уровня этой производительности, либо игнорирует подчиненного, либо переводит  его на другой, менее значимый фронт  работ, либо "повышает" или иным образом устраняет подчиненного из своей сферы ответственности, не объясняя ему, по какой причине все это делается? Хорошо ли, честно ли заставлять подчиненных (понимая под таковыми и менеджеров) гадать, какое мнение о них складывается у начальства и как это мнение может сказаться на их карьере?

И, в конечном счете, можно  ли считать организационную стратегию, при которой оценка успешности/неуспешности того или иного сотрудника зависит от случайных вещей, в какой бы то ни было мере хорошей и вообще приемлемой? Умно ли ставить сотрудников в такое положение, когда их продвижение по службе происходит не благодаря доступности честной и ясной информации о том, как и что они делают, но скорее вопреки?

Едва ли не в каждом учебнике по управлению (не исключение и последний  бестселлер Маркуса Бекингема и Курта Коффмана "Первым делом нарушь все правила, или Что лучшие менеджеры планеты делают не так, как все" (First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently, by Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999)) черным по белому написано, что для менеджера нет ничего важнее, чем помочь нанятому на работу человеку найти свою уникальную нишу в управляемой менеджером организации - или вне ее, если на то пошло; что если менеджер поступает таким образом, он приносит неоценимую пользу всем. Но в этих же учебниках написано, что все это - задача именно менеджера, а не организации как таковой. И, к несчастью, именно эта неспособность менеджеров сесть и честно и открыто поговорить со своими подчиненными о том, как у них идут дела и что нужно сделать, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал, и не дает им возможности воспользоваться указанным советом. Общение прекращается, не успев начаться.

Источник проблемы

С моей точки зрения, корень проблемы заключается отнюдь не в  неспособности менеджеров честно и  аккуратно оценивать собственно производительность и потенциал  сотрудника.

Проблема заключается  в том, что, в большей или меньшей  степени, менеджеры не умеют перевести  свои знания об этой производительности и потенциале на понятный сотруднику язык, не умеют преобразить это  свое знание в полезную для сотрудника информацию, которую этот последний  мог бы эффективно использовать - независимо от того, какой именно метод оценки имеется у менеджера в распоряжении.

И проблема эта - фундаментальная, так как успех любого формального  или неформального метода УПОПП  зависит, в конечном счете, от четкости и важности полученной сотрудником  от менеджера информации о своей  производительности и от качества, тона и содержания самой личной беседы с менеджером, в рамках которой  такая информация и должна передаваться.

Почему эта проблема вообще существует? 
Источник проблемы, как кажется, кроется в том методе, которым менеджеры, будучи такими же людьми, как и все остальные, пользуются при составлении своего мнения о сотрудниках. По-моему, это происходит примерно так: при составлении такого мнения о производительности того или иного сотрудника менеджеры инстинктивно анализируют различные объективные и субъективные данные, полученные ими в процессе наблюдения и общения с этим сотрудником за известный период времени в различных контекстах и обстоятельствах.

Под объективными данными  я понимаю, естественно, любые результаты работы сотрудника, которые можно  измерить количественно и которые  при этом можно соотнести с  заранее заданными целями или  стандартами производительности. Под  субъективными данными я понимаю  самый широкий круг менее четко  определимых факторов, которые поэтому  труднее измерить количественно. Эти  факторы, т.е., в общем, личные качества и особенности сотрудника, могут  быть, в частности, следующие:

• "Отношение" (к чему бы то ни было).
• Ум.
• Инициативность.
• Понимание текущей политической ситуации в обществе.
• Навыки и привычки межличностного общения (насколько человек уверен в себе, насколько ему легко общаться с другими, насколько тактичен он в общении с коллегами, клиентами, высшим руководством компании и т.д.).
• Манера одеваться и следить за собой.
• Способность независимо мыслить и работать.
• Разговорные навыки (способность выражать мысли, убежать в речи устной и письменной).
• Способы, какими сотрудник выходит из таких ситуаций, как конфликты, разногласия, недоразумения.
• Способность делать так, что люди перед лицом других людей чувствуют себя удобно.
• Способность хорошо работать в команде.
• Лидерские качества.

Именно на основе комплексной  интерпретации всего этого набора объективных и субъективных данных менеджеры и составляют мнения и  суждения об общей производительности сотрудника - т.е. о том, "как у  сотрудника идут дела" - и принимают  решения на основе этих мнений и  суждений. В результате такой комплексной  интерпретации менеджер может давать сотруднику такие, например, оценки: "хороший  работник", "хорошо умеет вести  себя с другими", "политически  наивен", "лидером быть не может", "не командный игрок", "слишком  раздражителен", "не пользуется доверием подчиненных" и т.д.

На основании таких  вот впечатлений менеджер составляет представление о том, в какой  роли этот сотрудник лучше всего "впишется" в организацию, а  также и о том, какое будущее  его ожидает.

Но что представляет из себя такое "впечатление"? Если вы спросите менеджера, что он на самом деле думает о том, как идут дела у такого-то сотрудника (пусть этого воображаемого сотрудника зовут Сэм), он даст вам, скорее всего, примерно такой ответ (при условии, конечно, что ему будет комфортно рассказать вам о том, что он действительно думает):

Сэм - отличный координатор. У него все ходят по струнке, и  я всегда могу быть уверен, что он свое дело сделает - у него никогда  не бывает задержек с поставками и  т.п. Да, он плохо понимает общую картину, но он весьма инициативен, когда дело касается решения различных неожиданных  проблем, которые то и дело возникают - возможно, у него это хорошо получается потому, что он уже много лет  работает в этой должности и знает  нашу лавочку вдоль и поперек. Но с Сэмом та проблема, что как  лидер он просто ноль. Понимаете, он из старого поколения менеджеров, и подчиненные его за это недолюбливают. Я думаю, что ему удается достигать  нужных результатов по той причине, что он умеет, если надо, хорошенько встряхнуть и напугать своих подчиненных ("или делай, как я сказал, или  иди вон" - вот его кредо). В  разговорах со мной он намекает, что неплохо бы его повысить, но об этом даже и речи быть не может. Нам нужны менеджеры, которые умеют по-человечески работать с людьми, и он - не из этой породы. Добавьте сюда и то, что он просто на дух не выносит перемен; вы бы слышали, с каким цинизмом он отзывается обо всякой новой инициативе..."

На первый взгляд все эти "впечатления" кажутся более  или менее четкими и ясными, но если рассмотреть их повнимательнее, выяснится, что они довольно-таки "расплывчаты".

Если у менеджера сложилось  о сотруднике расплывчатое, но положительное  впечатление, например, "у вас  неплохие коммуникативные навыки", то о таком впечатлении ему  говорить легко, даже если он не большой  мастер вести доверительные беседы. Однако разговор с подчиненным о  негативных расплывчатых впечатлениях может стать для обоих собеседников просто пыткой. Например, менеджер говорит  подчиненному: "Вам совершенно не доверяют ваши подчиненные", или "как  лидер вы полный ноль", или "в  понимании политики вы на детсадовском уровне". Даже если у менеджера в самом деле хватает духу заговорить с подчиненным о таких впечатлениях, то в ответ ему подчиненный со всей неизбежностью спросит: "А что вы этим хотите сказать?"

Именно здесь - средоточие всей проблемы. Менеджер не может толком ответить на такой вопрос - сам-то он понимает, что хочет сказать, но в  общем случае не умеет выразить это  свое понимание, объяснить, обосновать и в конце концов просто передать подчиненному свое мнение без того, чтобы не заронить в его душу беспокойство и чувство отторжения, без того, чтобы не лишить его последних остатков мотивации, без того, чтобы создать в их отношениях болезненного напряжения. И кому же захочется открывать этот ящик Пандоры!

Следствия из наличия указанной  проблемы в сфере применяемых  в настоящее время методик  УПОПП. Если корень проблемы - изначальная  неспособность большинства менеджеров честно и эффективно обсуждать с  подчиненными вопросы оценки их производительности, то простая организация дискуссионной  площадки для такого обсуждения никак  не может считаться ее решением. Нижеследующие примеры показывают, как рассматриваемая нами проблема проявляется при использовании  наиболее популярных методик УПОПП...

Рейтинговые методики

Возьмем, для примера, менеджера  по имени Сэм, о котором мы говорили раньше. Допустим, его начальника зовут  Фред, и Фреду нужно обосновать свое мнение о том, что у Сэма нет  лидерских качеств. Что делает Фред? Думаете, он берет бланк оценки сотрудника, находит на нем категорию, наиболее соответствующую по смыслу указанному мнению (в предположении, что таковая  имеется на бланке) и проставляет  в ней низкий рейтинг? Фред понимает, что если он так поступит, то ему  придется потом объяснять, что он имеет в виду, поставив именно такой рейтинг. А это означает, что ему придется затем объяснять Сэму, какие его показатели улучшат выставленный рейтинг, а еще ему придется придумать, как Сэму помочь и как его направить, чтобы он смог этот свой рейтинг улучшить. Но и это еще не все - Фреду придется убедить Сэма в том, что ему необходимо улучшать свой рейтинг в этой категории, и еще Фреду придется согласиться с тем, что если Сэм сумеет этот свой рейтинг улучшить, то это скажется на зарплате Сэма. Может Фред все это сделать? Ответ очевиден - нет, и поэтому он просто уклоняется от решения вопроса. Вместо того, чтобы выставить низкий рейтинг, он ставит Сэму средний, и, может быть, в неформальной части бланка пишет пару слов с намеком. В надежде, что Сэм поймет намек, Фред откладывает заполненный бланк в сторону и молит бога, чтобы на этом дело и закончилось.

Возможно, по каким-то категориям Сэм получит и рейтинг выше среднего, но со всей неизбежностью  общий результат на бланке будет  средний, так что Сэм не сумеет по нему ни понять, что же в своей  работе он в самом деле делает хорошо (т.е., он не сумеет понять, в каких областях ему следует делать то же, что и раньше), ни понять, что он делает не очень хорошо (т.е. что ему нужно начать или прекратить делать). Несмотря на всю проделанную Фредом работу по заполнению бланка, Сэм все равно не знает, каковы должны быть последствия данной ему оценки производительности, и в результате и для Фреда, и для Сэма, и для организации в целом, и для сэмовых подчиненных сохраняется статус кво.