Порівняльна характеристика методів агрегатного планування

     План: 
 

ВСТУП 

1. Зміст  і стратегії агрегатного планування

2. Методи  агрегатного планування

3. Порівняльна  характеристика методів агрегатного  планування 

ВИСНОВКИ

      
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВСТУП 
 

        Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної системи з урахуванням змін сукупного попиту. Головною ціллю є мінімізація витрат протягом запланованого часу. Планування, як правило, проводиться на базі прогнозних даних попиту. Його прийнято поділяти на довгострокове (стратегічне), середньострокове (тактичне) і короткострокове (оперативне). Довгострокові прогнози, які допомагають менеджерам вирішувати питання виробничих потужностей і визначати стратегії випуску продукції, є прерогативою вищих рівнів менеджменту. При цьому вирішуються такі питання, як розширення і розміщення виробництва, впровадження нових виробів і науковий пошук, а також визначаються періоди і обсяги необхідних інвестицій на кілька років вперед.

        Середньострокове планування розпочинається  з пошуку рішень розвитку виробничої  потужності на тривалий період (більше року). Це функція операційного  менеджера, який відповідає за  вирішення тактичних завдань.  План тактичних рішень складається  із місячного і квартального  планування, в яких враховується коливання попиту. Всі ці плани повинні відповідати довгостроковій стратегії менеджменту високого рівня і знаходити своє рішення в рамках виділених раніше для цих цілей ресурсів при прийнятті стратегічних рішень.

     Короткострокове планування охоплює період до року, але це, як правило, планування менш ніж на три місяці. За цей план також відповідає операційний персонал, який разом з плановиками та начальниками цехів «дезагрегатують» (розшифровують) середньостроковий план у тижневий, денний, годинний (плани-графіки). Тактичні завдання, що розглядаються в короткотерміновому плануванні, порушують питання завантаження, послідовності запуску, пропускної здатності на рівні «вузьких місць», диспетчерування і ряд інших. 
 

     1. Зміст і стратегії агрегатного планування 
 

     Агрегатне планування пов’язане з визначенням  кількості й часу виробництва  в середньострокові періоди, в основному  від трьох до вісімнадцяти місяців. Операційні менеджери прагнуть визначити  найкращий шлях, щоб зустріти прогнозований  попит, регулюючи швидкості виробництва, рівень трудових затрат, рівні запасів, понаднормову роботу, швидкості субпідрядних робіт і ряд інших змінних. Термін «агрегатування», що застосовується до агрегатного плану, означає об’єднання (укрупнення) відповідних ресурсів в загальний, який об’єднує всі назви.

     Існує ряд питань, на які дає відповідь  операційний менеджер при розробці агрегатного плану:

     1. Чи повинні використовуватись  запаси (заділи), щоб відреагувати  на зміни попиту протягом планового  періоду?

     2. Чи повинна зміна попиту супроводжуватись  змінами чисельності працівників?

     3. Чи повинна використовуватись  понаднормова робота, чи навпаки,  в період спаду попиту допустимі  простої працівників та обладнання?

     4. Чи доцільно використовувати  субпідрядників в період зміни  попиту для того, щоб зберегти  без зміни основну чисельність  працівників?

     5. Чи повинні бути змінені ціни  або інші фактори, щоб вплинути  на попит?

     Всі ці питання відображаються в стратегіях планування обсягу виробництва. Вони включають  маніпулювання запасами, темпом виробництва, рівнем використання праці, потужністю та іншими змінними. Коли в часі змінюється лише одна змінна, то це чиста стратегія. Загалом використовують набір стратегій  для досягнення виконання плану  виробництва.

     Розглянемо  чисті стратегії:

     1. Управління рівнем запасів (заділів). Менеджери можуть збільшувати  незавершене виробництво і запаси  в періоди зниження попиту, щоб  зустріти високий попит в майбутньому.  Якщо прийняти цю стратегію,  то витрати на зберігання, страхування,  старіння, дрібні крадіжки та  інше збільшаться (як правило,  в межах 5...50% на штуку щорічно). З другого боку, коли фірма  входить в період підвищеного  попиту, нестача продукції веде  до втрат продажів внаслідок  незадоволеного попиту покупців  протягом тривалого часу.

     2. Зміна чисельності працівників  шляхом найму і звільнення. Один  зі шляхів відслідковування і  задоволення попиту – це найм  і звільнення працівників для  вирівнювання темпу виробництва.  Але часто нові працівники  потребують навчання і оволодіння  навиками роботи, тому середня  продуктивність тимчасово падає.  Звільнення понижує моральний  дух працівників і вимагає  значних витрат на компенсацію  втраченої роботи (фонд зайнятості…).

     3. Вирівнювання темпів виробництва  шляхом використання понаднормового  часу або часу простою. Деколи  можна зберегти постійну кількість  працівників, змінюючи тривалість  робочого часу. Коли ж попит  зростає дуже швидко і значно, можливість управляти темпами  виробництва за допомогою понаднормової роботи зменшується. Витрати на оплату понаднормових робіт зростають, робітники втомлюються і т.ін.

     4. Субпідряд. Фірма також може  використовувати додаткові тимчасові  потужності (ресурси), закладаючи угоди  на виконання окремих робіт в пікові періоди попиту. Але це дорого, є ризик втратити клієнта переманюванням конкурентами (підрядниками) і дуже важко знайти підрядників, що виконуватимуть роботу якісно.

     5. Використання тимчасово найнятих  працівників. Тимчасові працівники  можуть задовольняти потреби  лише в некваліфікованій праці.

     6. Вплив на попит. Коли попит  низький, компанія впливає на  нього через рекламу, прийомами  просування товарів, збільшуючи персональні продажі і зменшуючи ціну.

     7. Затримка виконання замовлення  в період високого попиту. Затримані замовлення – це замовлення, які приймаються фірмою, але не можуть бути виконані в даний момент. Якщо покупець згоден чекати, не змінюючи свого ставлення до фірми і не знімаючи замовлення, то така стратегія (формування портфеля відкладених замовлень) може бути використана.

     8. Виробництво різносезонних виробів. Прикладами є компанії, які виготовляють і обігрівальні печі, і кондиціонери. Перші п’ять стратегій є пасивними, бо вони не передбачають впливу на попит і реагують на його зміну, керуючи внутрішніми ресурсами. Три наступні є активними стратегіями. Слід відзначити, що досить часто організації використовують комбінацію кількох вищенаведених стратегій для отримання найбільш реального виробничого плану. Інший погляд на стратегію планування виробництва визначає три основні стратегії:

     1. Постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. Цей варіант стратегії передбачає стабільність обсягів виробництва продукції незалежно від коливань попиту. В цій ситуації кількість працівників залишається незмінною. Різницю між обсягом сукупного попиту та обсягом виробництва компенсують збільшенням або зменшенням запасів готової продукції чи портфеля відкладеного попиту клієнтів. Такий принцип найчастіше використовують в капіталомістких виробництвах з відносно низькими питомими затратами на зберігання продукції або створення портфеля відкладених замовлень.

     2. Змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. При такому варіанті планування обсяги виробництва змінюються залежно від попиту, але чисельність робочої сили залишається стабільною. Диспропорції між обсягом виробництва та чисельністю робочої сили регулюються організацією понаднормової роботи, наданням відгулів або передачею частини обсягу робіт субпідрядникам. Цей варіант стратегії реалізується у трудомістких галузях, де використовується висококваліфікована робоча сила, а створення запасів готової продукції або портфеля відкладених замовлень обходиться дорого чи зовсім неможливе.

     3. Змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили. Цей варіант планування передбачає найм та звільнення робітників залежно від зміни обсягів виробництва. Така стратегія здійснюється у трудомістких виробництвах, які не потребують висококваліфікованої праці, а також у випадках, коли існують сезонні роботи.

     Японські  виробники розробили стратегію  планування рівня потужності, суть якої полягає в тому, що денні потужності з місяця в місяць однакові. Як наслідок, такі фірми, як “Тойота” і “Нісан”, підтримують виробничі системи на однакових нормативних рівнях. Вони можуть збільшувати чи зменшувати запаси готової продукції залежно від попиту чи надавати працівникам іншу роботу в середині фірми. Їхня філософія така: постійна зайнятість забезпечує потрібну якість, зменшує кількість невиходів на роботу, плинність кадрів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Методи агрегатного планування 
 

     У практиці управління частіше застосовують змішані стратегії, які використовують комбінацію змінних, що дозволяють знайти більш економічний агрегатний план, та прості.

       Аналіз стратегій дозволяє визначити,  що одним із основних елементів  побудови агрегатного плану є  планування трудового процесу  і нормування праці. Планування  трудового процесу можна визначити  як функцію, що конкретизує  трудову діяльність окремого  робітника або групи робітників  у певних виробничих умовах  з метою отримання найбільш  досконалої виробничої структури.

     При плануванні праці необхідно враховувати  як загальні чинники, що впливають на структуру трудового процесу, так  і додаткові:

       ·     контроль якості як  частина обов’язків робітника; 

       ·     багатопрофільне навчання  робітників для виконання робіт,  що потребують високої кваліфікації;

       ·     бригадна організація  та залучення робітників до  планування й організації робіт; 

       ·     інформування робітників  за допомогою телекомунікаційних  мереж і систем комп’ютерного  забезпечення з метою розширення  робочих функцій та забезпечення  можливості їх виконання; 

       ·     використання тимчасових  робітників;

       ·     автоматизація важкої  ручної праці. 

       У процесі планування трудового  процесу слід ураховувати вплив  окремих специфічних факторів:

       ·     фактори поведінки,  що виявляються: 

      -    на різних ступенях  спеціалізації праці; 

      -    у разі розширення  трудових обов’язків;

      -    у соціотехнічній системі праці;

       ·     фізіологічні фактори: 

      -    фізіологія праці; 

      -    психофізичний стан робітника  та оточуючих (колективу);

      -    ергономіка, яка розглядає  питання оптимального компонування  робочого простору в сукупності  з інструментами і обладнанням,  що використовується для виконання  операцій чи робіт (завдань);

       ·     фактори впливу різних  методів організації праці.