Поняття та характеристика комунікацій

     Міжрівневі  комунікації можуть носити індивідуальний характер (конкретна людина, що займає керівний пост, вступає в контакт з іншою людиною, яка йому підкоряється) та груповий характер.

     Як  показали дослідження, приблизно 2/3 всіх комунікації – це комунікації між керівниками і їх безпосередніми підлеглими. Такі комунікації зазвичай стосуються прояснення завдань, пріоритетів і очікуваних результатів, проблем ефективності роботи, досягнення визнання і винагороди, важливих з погляду мотивації, розвитку здібностей підлеглих, збору інформації про назріваючу або реально існуючу проблему або сповіщення підлеглого про прийдешню зміну. Крім того, в таких комунікаціях можуть висловлюватися важливі ідеї щодо тих або інших аспектів роботи і її організації.

     2) Горизонтальні комунікації.

     До  горизонтальних комунікацій відносять  інформаційний обмін між службами і відділами (а також їх співробітниками), які не знаходяться в безпосередній залежності один від одного, тобто розташовуються на одному рівні управлінської ієрархії.

     Зокрема, тісні контакти між керівниками  виробничих і маркетингових підрозділів дуже важливі з погляду вироблення правильної товарної стратегії. Вони дозволяють контролювати об'єми продукції, що випускається, відповідно до вимог ринку (як у бік їх збільшення, так і у бік їх зменшення).

     Від того, наскільки рівноправні підрозділи усередині організації і наскільки  злагоджено вони діють, в значній  мірі залежить задоволеність працівниками результатами своєї праці.

     Горизонтальні комунікації також, можуть бути як індивідуальними, так і груповими. Комунікації усередині підрозділу або відділу допомагають згуртувати колектив, перетворити його на команду, а отже, підвищити мотивацію і задоволеність працівників. З цієї причини керівник повинен стимулювати будь-які контакти підлеглими (наприклад, у форму нарад, на яких виробляються рішення, що знаходяться в їх компетенції).

     Зовнішні комунікації організації. Щоб представити, наскільки складними є комунікації організації з її зовнішнім середовищем, можна розглянути основні цільові аудиторії, з якими їй доводиться контактувати. Цільові аудиторії – це групи людей, що не належать до організації, кожна з яких надає певну дію на її функціонування. Мета комунікації з кожною з цільових груп полягає в такій дії на них, яка приводила б до зміни їх поведінки убік, вигідний для організації.

     Зовнішні  комунікації організації можна  розділити на дві основні групи: 1) комунікації з діловими партнерами і 2) комунікації, направлені на просування товару або створення репутації фірми, а також групи людей, здатних зробити вплив на організацію.

     Комунікації, направлені на групи людей, здатних  зробити вплив на діяльність організації, просування товару і створення репутації організації, включають рекламу і зв'язки з громадськістю.

     Зв'язки з громадськістю як самостійна сфера  діяльності оформилися на рубежі XIX–XX століть. В даний час зв'язки з громадськістю використовуються в основному для знаходження взаєморозуміння між організацією і суспільством, а також для того, щоб попереджувати можливі негативні події, здатні вплинути на репутацію організації.

     Зв'язки з громадськістю використовуються для досягнення певної мети:

     1) для зміни відношення різних соціальних груп до організації;

     2) для узгодження діяльності організації  з громадською думкою;

     3) для встановлення гармонійних відносин між організацією і оточенням, що включає окремих людей, їх об'єднання і суспільство в цілому. 
 
 

      2 Принципи ефективного контролю. 

     Поведінка людей – не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати свою задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти кількома важливими принципами:

     1) стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати спільні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом «витрати – ефект» ніколи не повинна служити критерієм для рішення – чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в галузях, які не мають стратегічного призначення, не слід вимірювати дуже часто і про отримані результати можна нікому не повідомляти до того часу, коли відхилення від стандарту не стануть надто великими.

     Але якщо вище керівництво вважає, що якісь  види діяльності мають стратегічне призначення, то в кожній такій ділянці обов’язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність не підлягає вимірюванню. Звичайно, що конкретні дільниці в різних організаціях будуть різними, але всі організації потребують ефективних систем контролю.

     2) орієнтація на результати. Кінцева  мета контролю складається не  з того, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити  проблеми, а з того, щоб розв’язати задачі, які стоять перед організацією. Проведення вимірювань і повідомлення про їхні результати важливі лише як засіб досягнення цієї мети. Для того щоб контроль був ефективним, необхідно старанно слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж дійсні цілі організації.

     Більше  того, безглуздо повідомляти, що ваша система спрямована на отримання конкретних результатів, якщо фактично вона не може їх досягти. Безглуздо володіти точною інформацією про різноманітні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коректувальних дій. Це означає, що інформація про результати контролю необхідна лише тоді, коли йдеться про тих осіб, які мають право впливати на головні відповідні зміни справи. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то скоріше за все причина полягає в необхідності вдосконалення структур прав і обов’язків, а не процедури вимірювання. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління.

     Так, контроль буде ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягла намічених цілей і може сформувати нові цілі, які забезпечать її існування в майбутньому.

     3) відповідність справі. Для того, щоб бути ефективним, контроль  має відповідати виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об’єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливе. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, суспільно прийнято оцінювати ефективність торгівлі способом встановлення деякої квоти і порівняння з нею реального об’єму продажу в доларах. Але це може призвести до великих втрат, оскільки насправді успіх визначається не обсягом продажу, а рівнем прибутку. Багато факторів можуть призвести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати надто високі знижки або надто високий рівень обслуговування після продажу, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ж ціни можуть зрости внаслідок інфляції. В подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші від кожного продажу, а не заробляти їх.

     4) своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль  має бути своєчасним. Своєчасність  контролю полягає не у виключно  високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінки, які адекватно відповідають контрольованому явищу. значення найбільш відповідного часового інтервалу такого виду визначають з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості вимірювання і витрат на проведення вимірювання і розповсюдження отриманих результатів.

     Магазину  роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна щотижнева  інформація про складські запаси. Це потрібно для впевненості у тому, що магазину є чим торгувати. Однак реальну фізичну інвентаризацію товарів для визначення втрат від крадіжок слід проводити не частіше одного разу в квартал. Аналогічно роздрібний торгівець повинен щоденно визначати і реєструвати об’єм свого продажу для того, щоб внести гроші в банк і проконтролювати потік готівки.

     Крім  цього, найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш ніж вони набудуть серйозних розмірів. Таким чином, система ефективного контролю – це система, яка дає потрібну інформацію потрібним особам до розвинення кризи.

     5) гнучкість контролю. Якщо щось  можна спрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани, має бути достатньо гнучким і пристосовуватися до будь-яких змін в системі контролю. Так, наприклад, фірма, яка випускає 100 різних видів товарів, повинна використовувати методи контролю запасів з метою контролювання будь-якого відносно великого збільшення чи зменшення кількості товарів, а також кількість кожного з них наявного на даний момент. Без достатнього ступеня гнучкості система контролю не буде дійсною у тих ситуаціях, для яких вона призначена. Так, наприклад, якщо раптово виникає новий фактор витрат, спричинений необхідністю адаптації до недавно прийнятого законодавства, до тих пір, доки він не буде введений у систему контролю фірми, вона не зможе простежувати виробничі витрати.

     6) простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль – це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. прості методи контролю потребують менших витрат, вони економічні. Але найголовніше те, що, якщо система контролю дуже складна, то люди, які взаємодіють з нею, не розуміють і не підтримують її. Така система контролю не може бути ефективною. Надмірна складність веде до втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю і реалізують її.

     Існує багато прикладів організацій, що витрачали  багато засобів на розроблення витончених методів контролю, які ніколи не використовувались, тому що були надто складними для людей, які повинні були їх використовувати. В 60-ті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки намагалися розширити можливості своїх систем контролю. В результаті з’явилось море товстих томів, що містили складну інформацію про все на світі. Всі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їх персонал заплутався в цій інформації.

     Підхід  менеджера, того єдиного банку, якісно відрізнявся чудовим розумінням тих факторів, що роблять контроль і розповсюдження інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав в тому, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочках-підлітках. Якщо дівчата, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану ним процедуру, то менеджер міг бути впевненим, що й банківські робітники її зрозуміють.

     7) економічність контролю. Дуже рідко  намагаються досягти за допомогою контролю досконалості в роботі організації, оскільки прогресуюче вдосконалення організації потребує великих зусиль і засобів.

     Ніколи  не слід забувати, що всі витрати  організації мають приводити до збільшення її переваг і прибутків. Витрати засобів мають наближати організацію до намічених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевищують створені нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі, або ж ввести менш старанний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, які б могли бути задіяні для вирішення інших задач, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливих прибутків має бути досить низьким.

      3 Проаналізуйте методи організації  й управління господарством на  виробничому підприємстві та запропонуйте шляхи їх удосконалення. 

     Основою управління господарством на підприємстві є особливий вид інтелектуальної діяльності, що застосовує різноманітні засоби і методи впливу на процеси пов’язані з ефективним функціонуванням підприємств. Апарат і засоби  управління організовані в чітко структуровану та упорядковану систему, у якій кожний елемент має своє місце, визначене його функціональним призначенням.

     Організація управління – один із чинників розвитку економіки, через неї реалізується дія об’єктивних законів  функціонування ринку, вона є передумовою суспільного виробництва.

     Основною  проблемою в організації управління виробництвом є структура системи управління. Знаючи структуру, можна цілеспрямовано впливати на склад і зміст окремих елементів системи управління, приводити її до відповідності зі змінами умов виробництва, і навпаки, будь-які спроби змінити склад і зміст системи управління, завчасно не спроектувавши її конфігурацію в цілому, приречені на невдачу.