Понятие сторителлинга

Глава 1. Понятие сторителлинга 

       Иногда  какая-либо история, не без намёка рассказанная коллегами во время обеденного перерыва, может помочь новому сотруднику в  разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода  корпоративных правил. Именно этот принцип положен в основу сторителлинга  – рассказывания историй как  неформального метода обучения персонала.

       Сторителлинг (story telling - от англ. рассказывание истории) - это способ передачи информации, знаний и ценностей компании через истории, подробные рассказы и образы, которые обращены на эмоции и образное мышление. Сторителлинг используется для подкрепления ценностей и формирования культуры, передачи опыта и подготовки сотрудников, формирования бренда управленца и публичного лица, формирования определенного отношения к организации у клиентов, а также для управления переменами.

       Основная  цель историй – продемонстрировать на примере, какое поведение поощряется в компании, или создать ценностный, личностный образ компании или кого-либо из сотрудников (как правило, топ-менеджеров). Таким образом, в компании появляются свои мифы, легенды и герои, байки и анекдоты, которые могут быть как реальными, так и вымышленными.

       Основоположником  «сторителлинга» в его нынешнем понимании считается Дэвид Армстронг, изложивший эту концепцию в книге "Managing by Storying Around". Конечно, значимость историй люди осознавали и до него. Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг применил известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем кодексы или директивы. Они прекрасно запоминаются, люди придают им больше значения и их влияние на поведение работников сильнее.

       Сторителлинг  — это деятельность, на которую  можно оказывать влияние, но нельзя манипулировать ею напрямую. Один из возможных  видов поведения руководителей - это создание историй для выделения  стратегических моментов в жизни  организации. Такие рассказы, как правило, имеют сюжет, основных героев и развязку. Мораль истории или вывод, как правило, подразумевается, но может выражаться и открыто. Обычно эти истории исходят из глубин организации и поэтому отражают ее нормы, ценности и культуру.

       Хорошая история должна быть исполнена по классическому сценарию. Сначала  вступление, то есть описание ситуации и предыстория событий. Далее, основная часть - рассказ о том, что было предпринято для решения проблемы. И в заключение - несколько слов о том, чем все закончилось.

       Для того чтобы история пользовалась успехом, она должна содержать определенные компоненты.

• Во-первых, это персонаж: человек (реальный или гипотетический), организация или любое придуманное существо.
• Во-вторых, необходимо, чтобы у персонажа в жизни произошли изменения, т.е. появилось нечто важное. Это самый главный компонент истории, без которого нет смысла в повествовании.
• В-третьих, важно, чтобы слушатели сопереживали истории и ассоциировали себя с персонажем. Для того, чтобы история жила, и сотрудники сами рассказывали ее друг другу и новым сотрудникам, они должна быть эмоционально насыщенной.
• В-четвертых, если событие было реальным, следует указать, когда и где оно происходило, т.е. задать рамки.
• И, последнее, успешная история всегда конкретна.

       Менеджеры, которые занимаются потоками знаний, обычно не вмешиваются в кажущиеся  несущественными мифы и слухи. Но истории являются мощными носителями неявных знаний. Зачастую большая  часть историй, рассказываемых в  организациях в неофициальной обстановке, имеет негативный характер. Поэтому  менеджерам, интересующимся, как накапливается  знание в организации, нельзя игнорировать эти факторы.                           

       Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а  порой имеют и большую ценность, чем истории успеха. Например, рассказ  одного из топ-менеджеров о своём  первом неудачном опыте продаж может  существенно снизить стресс у  новых сотрудников, которым поручено ведение большого проекта, и поднять  командный дух в компании.

       Таким образом, сторителлинг – это один из важных методов внутриорганизационного обучения. Он подразумевает рассказ  различных историй и легенд, так  или иначе связанных с организацией. Помимо положительных существуют также  антиистории, повествующие об возможных  ошибках. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Применение сторителлинга: инструменты, правила, рекомендации 

       Официальной должности «главного по рассказыванию  историй» в российских компаниях  не существует. Ответственным за этот процесс назначается либо менеджер по работе с кадрами, либо специалист по внутреннемуPR. 
Сторителлинг активно используется на тренингах по командообразованию или антикризисному менеджменту. В курсе общего менеджмента истории компании могут превращаться в бизнес-кейсы или ролевые игры.  
Подобные тренинговые методики предотвращают «застревание» коллектива внутри своих историй и обращают внимание сотрудников на другие точки зрения.  
Чем убедительнее и эффектнее рассказанная история – тем быстрее будет «считано» и распространится знание, в ней скрытое. Поэтому совсем неудивительно, что такое новшество, как участие в корпоративном мероприятии может оказать заметное влияние на аудиторию, которая устала от типовых корпоративных видеофильмов и сухих сообщений начальства. 
          Информация гораздо лучше запоминается и перерабатывается, если она кодируется яркими визуальными образами. Такой инструмент получил название «Play-back театр». Например, пока один из сотрудников компании рассказывает историю, группа актёров синхронно проигрывает её на глазах у участниковтренинга.  
            Такой вариант активного сторителлинга позволяет собрать фрагменты индивидуального видения в целостную мозаику (историю, вписанную в общий контекст).  
 

Также к инструментам хранения и трансляции историй относятся:

• Корпоративная книга историй, которую могут использовать менеджеры высшего и среднего звена в своей работе. Такое «увековечивание в контексте» становится всё более популярным в России.
• Внутренний сайт, свободно пополняемый историями сотрудников. Нужно отметить, что для редактирования и дальнейшей работы с ними понадобится модератор.
• Корпоративная газета – один из наиболее доступных способов продвижения корпоративных историй в массы.

       Для передачи разных видов знаний необходимы разные истории. Скорее всего, будет  неправильно использовать любые истории при передаче важнейших навыков, систем управления, норм и ценностей в качестве стратегии создания ключевых способностей в организации. Критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Для усвоения таких конкретных форм знания люди полагаются на формальное образование, ученичество или наставничество, программы обучения и самообучения.                     

       Современные научные работники подчеркивают несколько важных моментов в передаче знаний:

1. Во-первых, системы управления, нормы и ценности можно легко передавать через повествование и его мораль. Для передачи знаний, насыщенных неявными аспектами, особенно полезны конкретные истории, с которыми слушателям нетрудно связать собственный опыт. Как уже было сказано, передача знаний о навыках и предметных областях в большей степени опирается на явные, формализованные средства коммуникаций, а не на истории.
2. Во-вторых, одна история с богатым контекстом может передать знание, часто неявное, сразу о нескольких ключевых способностях компании. Например, история вида «Как организация преодолевает препятствия?» повествует о том, что сотрудники, представляющие результаты работы руководству, могут столкнуться с резкой критикой, сопровождающейся окриками, унижением, разбрасыванием их бумаг. В то время как на явном уровне эта история, возможно, нелестно оценивает конкретные организационные ценности или системы управления, скрытая мораль заключается в том, что руководство переживает о качестве и что ваша карьера зависит от успеха такого «посвящения».
3. В-третьих, когда история поддерживает явно выраженные ценности компании, она служит мощным подкреплением и привлекает внимание сотрудников. Если же она им противоречит, то ее неявная мораль может свести на нет явное послание.

       Проанализировав ряд источников, можно сделать  вывод  об использовании сторителлинга. Истории, которые передают или иллюстрируют системы управления, ценности и нормы, будут с большей вероятностью приниматься на веру и использоваться на практике, чем просто формулировки правил и норм. Поэтому руководителям следует найти в памяти организации истории, которые поддерживают ее цели и миссию.

       Возвышение  истории, обращение к прошлому в  критических ситуациях оказывается  очень важным. Это правило действует  и в бизнесе. При кризисе руководитель должен показать, что компания уже  многое пережила и многого достигла. Тогда у сотрудников возникнет  чувство, что все, с чем сейчас столкнулась фирма, - это не проблема. Ведь раньше было еще тяжелее, но тогда  с успехом удалось выйти из сложной ситуации.

       Существует  и другой вариант сторителлинга, который применим при кризисе, - вымышленные  истории, которые могут стать  реальностью. То есть это некая утопия, моделирование идеального образа. Например, описание великолепной сплоченной команды, которой может стать данный коллектив.

         Не лишними в арсенале менеджера будут и истории, которые воздействуют на мотивацию персонала в данной компании. У каждого сотрудника собственная мотивация, свои ожидания, запросы и планы на будущее. Поэтому руководителю необходимо составить список ключевых мотивов, которые объединяют разные группы работников и заставляют их "двигаться". Обычно их можно насчитать около 10-15 штук. Под каждый из этих "мотиваторов" и нужно подбирать истории.

          Любая аргументация обязательно должна содержать три блока: тезис, аргументы и поддерживающую базу. Например, тезис звучит так: "Это лучшее решение для вашего бизнеса". Тогда аргумент - "в нашей фирме лучшее соотношение цены и качества". Поддержкой при этом будут статистические данные, факты, свидетельства, истории.

       Убеждать  можно не только рациональными, но и  иррациональными способами. Здесь  весьма уместны истории, которые  не иллюстрируют аргумент, а создают  образ. Их задача - вызвать у слушателя  мысль "а мне это просто нравится" или "а я в это верю". Обычно это истории про рождение компании.

       Вот пример истории создания одной компании. В конце XIX века два человека сидели и беседовали в кафе. Один из них  написал на салфетке цифру 31. Второй спросил: "Что это значит?". "Понимаешь, - ответил первый, - вот было бы здорово, чтобы на свете существовал 31 сорт мороженого. Тогда каждый день месяца можно было бы наслаждаться новым  вкусом". В то время существовало только три вида мороженого: шоколадное, ванильное и клубничное. "А  еще лучше, - продолжил любитель сладкого, - если бы было 365 видов мороженого!". "Нет, давай пока что остановимся  на 31", - ответил партнер. Эти люди организовали компанию, мороженое которой известно всему миру. Смысл подобных корпоративных легенд - заставить слушателя ощутить, что данная фирма - это часть истории, она воплощает собой стремление к мечте.

       Традиционно сторителлинг используется HR-менеджерами  и руководителями в следующих  ситуациях: 
 
        1. При передаче исторически сложившихся традиций в организации по принципу «У нас принято…у нас не принято…». Таким образом, создается связь между прошлым, настоящим и будущим. Становится понятно, кем и для кого созданы те или иные традиции.  
        2. Для создания и внедрения новой или укрепления уже существующей корпоративной идеологии, общих ценностей для всего персонала. Такой способ трансляции ценностей облегчает взаимоотношения в коллективе, уменьшает число конфликтных ситуаций, позволяет повысить самооценку каждого сотрудника. Например, в крупной организации собственник бизнеса перед каждым совещанием или собранием персонала спрашивает у сотрудников: «Кто у нас главный в компании?» - думая, что персонал уже знает ответ на этот повторяющийся вопрос. «Главный в нашей компании – Клиент». Но каждый раз приходиться напоминать эту ценную информацию сотрудникам. Персонал эту ценность быстро забывает. 
       3. Для обучения новых сотрудников тому, как вести переговоры или отвечать на возражения Клиента. Этот фактор является приоритетным для любой организации, потому как потребитель может обратиться с просьбой, либо претензиями практически к любому из работников. 
       4. С целью мотивации сотрудников на труд. Персонал должен воспринимать свой труд не просто как формальное отбывание рабочего времени, а как важный вклад в деятельность компании, необходимую и полезную для общества в целом. Если начальник HR-службы сумеет привить работникам такое отношение к деятельности, то процесс управления персоналом облегчится и появится возможность ослабить контроль со стороны руководства.  
        5. В целях формирования лояльности персонала. Если сотрудники любят свою компанию, гордятся ее заслугами и преданы руководству, то сокращаются затраты не только на материальное стимулирование, но и расходы на устранение последствий нелояльности сотрудников.

       6. Чтобы возвысить руководителя в глазах подчиненных, придать ему больше весомости, авторитетности, сделать образцом для подражания.  
       7. С целью управления отношением работников к ошибкам руководства и трудностям, которые испытывает компания. Если руководство понимает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает, то такое же отношение развивается и у персонала. Сотрудники понимают, что инициатива не наказуема. Делают свою_работу_более_активно.  
             Рассказывая истории всегда необходимо помнить, что даже «маленькие истории» при планомерной и последовательной работе руководства и специалистов складываются в одну большую корпоративную идеологию.  Так, в коридорах, на информационных стендах или на интернет-портале организации можно вывесить краткие афоризмы и пословицы, касающиеся, к примеру, бережного отношения к имуществу предприятия, и периодически обновлять их. Чем раньше (ещё на этапе формирования компании) начинаете рассказывать отдельные истории, тем легче будет выстроить эффективный корпоративный сторителлинг. Корпоративный сторителлинг легче и дешевле поддерживать,чем_восстанавливать.  
Подводя итог можно заметить, что «рассказывание историй» оказывает существенное влияние на сотрудников предприятия. Но в каждом отдельном случае требуется легенда с определенной направленностью: либо на адаптацию, либо на мотивацию работников и другие показатели. Необходимо учитывать также и инструмент подачи истории в трудовой коллектив.