Понятие конфликтов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Введени……………………..…………………………………3

1.Понятие конфликта…………………………………..…….4

2. Типы конфликтов………………………………….………5

3.Причины и источники  конфликтов………………….……7

4. Методы разрешения конфликтов….…………………….10

Заключение………………………………….……………….19

Список литературы …………………………………………20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось  мнение, что конфликт - всегда явление  негативное, нежелательное для каждого  из нас, а в особенности для  руководителей, менеджеров, так как  им приходится сталкиваться с конфликтами  чаще других. Конфликты рассматриваются  как нечто такое, чего по возможности  следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. В наше время теоретики  и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые  конфликты даже в самой эффективной  организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять  конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования  в современном обществе столь  велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область  знания - конфликтология. Большой вклад  в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие конфликта.

Слово «конфликт» происходит от латинского «сonflictus» и означает противоречие противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека; во взаимоотношениях людей, коллективов в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

В конфликт могут быть вовлечены  как все члены коллектива, так  и отдельные производственные подразделения, производственное подразделение и  кто-либо из членов коллектива, отдельные  члены коллектива. Наиболее часто  встречаются конфликты между  отдельными членами коллектива, т.е. межличностные конфликты – активное столкновение различных мнений, позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений  неприязни, вражды.

Современный подход к сущности конфликта рассматривает его  как неизбежный, и даже в некоторых  случаях необходимый элемент  деятельности организации. Нередко  конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и  достижению целей организации в  целом.  Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Это  делает процесс принятия решения  группой более эффективным, а  также дает возможность людям  выразить свои мысли, удовлетворить  свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так  как обсуждение различных точек  зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.

 

 

2. Типы конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его  форм - это ролевой конфликт, когда  к одному человеку предъявляются  противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат  его работы. Такой конфликт, чаще всего, возникает по двум причинам: в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному или  из-за нарушения принципа единоначалия. В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его  целей или взглядов. Конфликтом целей  он становится в том случае, когда  индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид  признает несостоятельность своих  мыслей, ценностей и поведения  в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям  часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что  должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих  проектов. Возможен и конфликт между  двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами  характера, взглядами и ценностями. Третий тип - конфликт между личностью  и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт. Конфликт может возникнуть и на почве  должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными  и неформальными), а также между  профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Причины и источники конфликтов

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них  наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. Среда обитания, особенно в крупных  мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный  фон для существования. Это порой  негативным образом сказывается  на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что  среди его подчиненных могут  быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными  специалистами, однако именно они, в  первую очередь,

создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой  возникают конфликтные ситуации.

Причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов; взаимосвязь  задач; различия в целях; различия в  представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном  опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Ограниченность  ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы,  чтобы наиболее  эффективным образом достигнуть  целей организации.   Не   имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда  хотят получать больше, а не меньше.  Таким образом, необходимость делить  ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Все организационные системы состоят из взаимосвязанных элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой – функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия в  целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её    разновидностей,    потому    что    это     повышает конкурентоспособность   и   увеличивает   объем    сбыта.    Однако,    цели производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты – эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее разнообразна.

 

Различия в  представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право – не значит делать. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта.  Например, подчинённый может считать,  что всегда  имеет право на  выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают,  и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в  манере поведения и жизненном  опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Например, если руководство не может донести до  сведения  рабочих,  что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,  что темп  работы  замедлится.  Другие распространённые  проблемы   передачи   информации,   вызывающие   конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции всех   сотрудников   и   подразделений,   а   также предъявление взаимоисключающих требований  к работе.  Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Методы разрешения  конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит  перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство  находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта  возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
• Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
• Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта в позициях его участников, не делая акцента  на их личностных особенностях; важно  проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных  выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все  способы можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные.

К структурным можно отнести следующее.

Разъяснение требований к работе.      Это   один   из    лучших    методов    управления,    предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и подразделения.  Здесь должны  быть  упомянуты такие параметры, как уровень результатов,  который должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную информацию,  система полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не  для себя,  а доносит их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.      Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.  Один  из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей,  принятие  решений и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта можно избежать,  обратившись к общему начальнику,

предлагая ему принять  решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый  знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства  интеграции,  такие  как  межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт  между  взаимозависимыми  подразделениями – отделом сбыта и  производственным  отделом  -  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных  усилий  двух или более сотрудников, отделов или групп.  Идея,  лежащая в основе  этой методики - направить усилия  всех  участников  на  достижение  общей цели. Компьютерная  компания  «Apple» всегда  раскрывает  содержание  комплексных общеорганизационных   целей,   чтобы   добиться   большей   слаженности    в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания  «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания  по  всему миру.  С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание  не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать,  считает и сейчас),  что действительно оказывает услугу  людям с   ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам,  работающим  под вывеской  «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.