Понятие коммуникации и ее основные виды

         Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Исследования показали, что 2/3  этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

       Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель - подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости принято рассматривать отдельно.

       В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

       Горизонтальные  коммуникации – это коммуникации между различными отделами организации. Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

       Таким образом, в дополнение к вертикальным, организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличие от вертикальных, основанных на  отношениях  руководства  и  подчинения,   горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЙ 

       В исследованиях по социальной психологии за последние годы было предложено несколько социальных схем принятия решений. Эти схемы, или правила, позволяют предсказать конечный результат  группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы. Ратус обобщил эти схемы:

       1. Схема победы большинства. По этой широко распространенной схеме группа приходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, какую марку машины произоводить, когда популярность различных моделей не определялась путем объетивного опроса общественного мнения.

1. Схема победы истины. В рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объективно правильным. Так, например, решение о том, стоит ли использовать сиетему оценки SA Т при приеме студентов в университеты для предсказания их дальнейшйх успехов в учебе, определенно выиграет в том случае, если будет собрана информация, насколько эта система эффективна.
2. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжныx для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.
3. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы. Так, например, если производственная группа должна принять решение, стоит ли запустить в производство кабриолет, она может решить вопрос положительно, если один из членов группы, изначально настроенный отрицательно, изменит свое мнение. Если присяжные зашли в тупик, они могут, принимая решение, последовать за тем членом жюри, кто первым изменил свое мнение.

        Помимо описанных схем существуют и другие явления, которые влияют на групповое принятие решений, такие, как тенденция к сохранению status quo (когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям, тяготеют к уже существующим целям и планам). Приведенные ниже рекомендации позволят противостоять тенденции к сохранению status quo и таким образом повысить эффективность принимаемых решений.

           • Даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не должны отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов.

          • Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые будут анализировать обстановку, разрабатывать новые технологии и генерировать идеи.

        • Чтобы свести к минимуму тенденцию игнорировать долгосрочную отрицатёльную информацию, менеджеры должны рассматривать все самые худшие варианты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.

          • В любой план должны быть включены контрольные параметры и ограничения.

           • Когда ограничение достигнуто, уместно и необходимо запросить мнение внешнего, независимого эксперта о принятом к исполнению плане.

            • Оценивайте людей по тому, как они принимают решения, а не только по конечным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.

           • Перенос внимания на качество процесса принятия решения приводит к снижению потребности у лица, принимающего  решение, делать вид, что все в порядке и идет по плану, когда не все получается.

            • Организации могут определить задачи, стимулы и системы поддержки, которые поощряют экспериментирование и риск. В дополнение к этим несложным рекомендациям могут быть использованы методики группового  принятия решений, подобные методу Дельфи и методу номинальных группировок, чтобы устранить дисфункции в группе и помочь ей принимать более эффективные решения. 

       2.1 Метод Дельфи

       Хотя  так называемый метод Дельфи был  первоначально разработан Н.К. Доки и егo коллегами в 1950 г. в «мозговом центре» Raпd Corporatioп, только в последнее время он приобрел популярность в качестве метода группового принятия решений, например при долгосрочном прогнозировании. В наши дни метод Дельфи используют многочисленные организации в сфере бизнеса, образования, здравоохранения и обороны, а также государственные учреждения. Ни один из методов не может дать абсолютно точный прогноз на будушее, однако метод Дельфи служит своего рода магическим кристаллом  и активно работает.

       Название  метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула; он имеет множество вариаций, однако в целом его можно описать следуюшим образом.

         Основная причина успеха этой схемы заключается в анонимности опроса. Поскольку ответы участников группы остаются.анонимными, людям не нужно упорствовать и своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию, и они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов. При традиционном принятии решений на встрече группы участники могут быть более заинтересованы в том, чтобы отстоять высказанное ими ранее мнение, чем принять хорошее решение.

         Многие организации положительно отзываются об эффективности использования метода Дельфи. Авиакомпания MeDoппell Douglas использовала его для анализа неопределенности рынка коммерческих авиаперевозок. Компания Weyerhaeuser, поставщик строительных материалов, использовала его для прогнозирования того, что произойдет в строительстве, а фармацевтическая компания Smith, Kliпe, Beeehaт — для изучения нестабильности на рынке медикаментов. В сильно диверсифицированной, технически ориентированной компании ТRW  имеется 14 групп, работающих по методу Дельфи, каждая из которых насчитывает в среднем 17 участников. Группы предлагают различные виды продуктов и услуг, которые потенциально могут пользоваться высоким спросом на pынке, а также предсказывают изменения в технологии и важные политические, экономические, социальные и культурные события. Помимо cферы бизнеса метод успешно применялся при решении различных государственных проблем, а также проблем, относящихся к образованию, здравоохранению и обороне. Иными словами, метод Дельфи может быть эффективно использован в самых различных программах планирования и принятия решений в организациях самых разных типов.

          Основные критические замечания в адрес метода Дельфи сводятся к тому, что он требует много времени и средств и напоминает планшетку для спиритических сеансов. Последнее замечание намекает, что метод Депьфи, как и одноименная светская игра, не имеет научной базы. Для того чтобы ответить на подобную критику, компания Raпd предприняла попытку обосновать метод с помошью контpолируемого эксперимента. В компании были созданы группы из лиц, не являющихся экспертами, которым было предложено с помощью метода Дельфи найти ответы на вопросы типа: «Сколько голосов получил Линкольн, когда его кандидатура была впервые выдвинута на пост президента?» или «Какую среднюю цену получал фермер за бушель яблок в 1940 г.?».Вопросы подобного рода были предложены потому, что обыкновенный человек, как правило, не знает точного ответа, хотя и знаком в принципе с данными вопросами. Результаты экспериментов показали, что в то время как первоначальные варианты ответов были лишь приближенно правилыiыми, метод Делъфи помог знаельно их уточнить. 

                    2.2 Метод номинальной группы

       С методом Дельфи близко связан так называемый метод номинальной группы, используемый в принятии решений. Этот метод применяется в исследованиях по социальной психологии уже многие годы. Номинальная группа означает просто «группу на бумаге». Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. В исследованиях по групповой динамике социальные психологи сопоставляют реально взаимодействуюшую группу с номинальной (образованной из лиц, включенных в список, однако реально не взаимодействующих). С точки зрения количества предложенных идей, их уникальности и качества, номинальные группы, какпоказывают исследования, превосходят реальные.На основании этого делается вывод о том, что в реально взаимодействуюшей группе процессу творчества препятствуют некоторые дисфункции. Так, например, в одном из последних исследований высказана мысль о том, что действия участников реальных групп более унифицированы, более конформистские, чем действия членов номинальных групп. В то же время, если не считать результатов, связанных с генерацией идей, взаимодействие членов реальных групп приносит положительные результаты в других областях.

       Методика  номинальной группы (пoтiпal group techпique, NG1) (МНГ) может быть преобразована в специфическую методику для принятия решений в организациях и включать следующие основные этапы.