Подбор персонала

том числе и у нас  сегодня существуют сотни частных  компаний, специализирующихся

в этой области. Каждое агентство  имеет свою базу данных, а также  осуществляет

специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные

агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие

требованиям клиента и, тем  самым, значительно облегчают дальнейший процесс

отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое  применение

данного метода, который  используется в случаях поиска руководителей  и

специалистов, оказывающих  значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет  сделать

простой, но исключительно  важный вывод – не существует одного оптимального

метода, поэтому отдел  человеческих ресурсов должен владеть  всем набором

приемов для привлечения  кандидатов и использовать их в зависимости  от

конкретной задачи. Большинство  специалистов сходятся во мнении, что  для

успешной организации  поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя

основными правилами:

·        всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

·        использовать, по меньшей мере, два метода привлечения  кандидатов со

стороны.

                   2.4. Отбор персонала в организацию.                  

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  – отбора будущих

сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит  от

традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых  сотрудников,

а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем

виде может быть представлено следующей схемой:

Первичный отбор – Собеседование  с сотрудниками отдела кадров –  Справки о

кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с  точки зрения их

соответствия требованиям  организации к будущему сотруднику. Основная цель

первичного отбора состоит  в отсеивании кандидатов, не обладающих  минимальным

набором характеристик, необходимых  для занятия вакантной должности.

Естественно, что этот минимальный  набор является различным для  разных

специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и

относительной важности данной должности для организации. Наиболее

распространёнными в настоящее  время методами является - анализ анкетных

данных, тестирование, экспертиза почерка.

     Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает,

что биография человека является достаточно надёжным индикатором его  потенциала

успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании

этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации,

содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с

собственной моделью. Наличие  такой модели (чётко определённых критериев отбора)

является необходимым  условием проведения справедливого  для кандидатов и

                 эффективного для организации  первичного отбора.                

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным

методом первичного отбора в случае, когда организация имеет  обширный список

кандидатов и когда  речь идёт о специализированных должностях. В тоже время,

этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку

ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его

сегодняшнее состояние и  способность к профессиональному  развитию. Поэтому при

отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие

дальнейшее развитие и  профессиональный рост, нужно быть крайне

осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее  состояние кандидата с точки  зрения его

соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также

потенциала развития можно  с помощью специальных тестов. Первоначально

“тесты на профессиональную пригодность” применялись для отбора представителей

профессий, связанных с  повышенным риском:

·        космонавты,

·        лётчики,

·        военные,

·        спецслужбы

По мере совершенствования  методов тестирования и усиления внимания компаний к

подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали

использовать тесты для  определения потенциала руководителей  и специалистов.

Сегодня существует достаточное  число компаний, специализирующихся

исключительно в области  тестирования для диагностики самых  различных качеств

и характеристик личности.

Тестирование завоёвывает  в последнее время всё большую  популярность среди

ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и

государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния

кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки

этого метода первичного отбора:

·        высокие  издержки,

·        часто  необходимость сторонней помощи,

·        условность и ограниченность тестов,

не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна

принимать решение об использовании  тестов с учётом собственных финансовых

возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

     Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования,

требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории,

согласно которой почерк человека является достаточно объективным  отражением его

личности и, следовательно, с помощью анализа почерка  можно оценить различные

характеристики человека, в том числе способность выполнять  определённые

производственные функции. Привлекательность анализа почерка  как метода

первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он

отличается односторонним  подходом и содержит в себе высокую  степень риска

неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в

качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается

созданием ограниченного  списка кандидатов, наиболее соответствующих

требованиям организации. Остальным  кандидатам сообщается о решении  прекратить

рассмотрение их кандидатур на данную должность.

     Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача

первичного отбора состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с

которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел

человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные

собеседования с отобранными  кандидатами. Собеседования до сих  пор являются

наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников

неуправленческого состава  редко принимают на работу без  хотя бы одного

собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятки

собеседований с разными  специалистами организации. Цель этих собеседований

заключается в оценке степени  соответствия кандидата портрету идеального

сотрудника, его способности  выполнять требование должностной  инструкции,

потенциала профессионального  роста и развития, способности  адаптироваться в

организации, знакомстве с  ожиданиями кандидата в отношении  организации, условий

работы, её оплаты и т.д. Важно  помнить, что собеседование является,

двусторонним процессом  – не только организация оценивает  кандидата, но и

кандидат оценивает организацию  с точки зрения её соответствия его  собственным

интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить

максимально объективную  информацию об организации, чтобы заинтересовать

кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи  ожидания

расходятся с возможностями  организации. Чем раньше потенциальный  работник и

работодатель поймут, что  они не подходят друг другу, тем лучше  будет обеим

сторонам. Каждая организация  имеет собственную, отличную от других, культуру,

которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое

несоответствие чревато  конфликтом, болезненным как для  сотрудника, так и для

организации.

Существует несколько  разновидностей собеседований с  кандидатами, выбор

которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной

должности. Результаты собеседования  должны быть зафиксированы документально.

Результаты собеседования  должны содержать оценку кандидата  и предложение –

продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование

сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией,

который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного

кандидата.

     Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и

личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям

и организациям, знающим  его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и

т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы

охарактеризовать его, и  затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях –

устной или письменной рекомендации, существует проблема получения  объективной

информации, поскольку выбранные  кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его

положительные стороны.

Получить информацию о  кандидате можно и обратившись  непосредственно в

организации, в которых  он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих

ресурсов должен быть предельно  осмотрителен при оценке, полученной в

результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие

сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать  кандидата и

прочее.

     Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения

удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела

человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от

собеседования со специалистами  по человеческим ресурсам, это интервью должно

позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его

способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель

оценивает степень своей  личной, профессиональной совместимости  с кандидатом и

вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём

подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять

кандидату в случае его  приёма на работу. Результаты собеседования  фиксируются

руководителем, использующим для этого стандартную форму.

     Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов