Отчет по практике в ООО" Газпром"

Несмотря  на лидирующие позиции Газпрома среди  европейских газовых компаний, организация имеет серьезных конкурентов в лице других стран. Это связано с увеличением доли в энергетическом балансе нефти и газа Северной Африки (Алжира, Ливии, Египта), а также государств Каспийского региона, Центральной и Средней Азии и Ближнего Востока. Ожидаемое в ближайшие 5 лет осуществление ряда трубопроводных проектов призвано ограничить влияние России. В свою очередь Китай осуществит ряд проектов, также снижающих его зависимость от российских углеводородов: нефте- и газопроводы из Казахстана, газопровод из Туркмении. Кроме того, будут расширены поставки в Китай нефти из Южной Америки, а также СПГ из Ирана.

Существует  ряд проблем, связанных с выходом  Газпрома на внешний рынок. Среди  них такие, как: проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов, нехватка инвестиций в добывающие проекты, отставание по уровню использования наиболее перспективных технологий, ограниченные возможности нефтепроводных поставок в Европу, сохранение транзитных рисков, неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС и фактическое отсутствие единой точки зрения на пути обеспечения энергобезопасности.

В этой связи в качестве первоочередных мер по изменению сложившейся ситуации можно выделить: рост внимания, как на государственном уровне, так и со стороны крупнейших нефтегазовых компаний к внутреннему сектору газо- и нефтедобычи; стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевой базы и освоение месторождений; инвестирование в национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.; сохранение и расширение присутствия российских компаний в ТЭКе Ирака, Ирана, других государств региона; особое внимание необходимо уделить проектам по производству СПГ как наиболее перспективным с точки зрения будущего мирового ТЭКа; повышение технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; расширение поставок углеводородов на рынки в Европе за счет строительства дополнительных энерготранспортных магистралей (в Северную, Южную Европу и на Балканы) и закрепление на азиатско-тихоокеанском рынке; для российских нефтегазовых компаний необходимо использовать благоприятную внешнюю конъюнктуру для реконструкции производственных мощностей с применением современных технологий, и для развития сети сбыта, что позволит снизить себестоимость производства и предложить на внешние рынки более конкурентоспособный продукт.

Тем не менее, какими бы ни были существующие барьеры, Газпром с каждым годом  улучшает положение на мировом энергетическом рынке, делает упор на серьезное усиление своих конкурентных позиций на европейском и мировом рынках углеводородного сырья, что позволяет уверенно говорить о нашей стране, как об одном из лидеров мировой энергетики.

Акционеры

Уставный  капитал ОАО «Газпром» составляет 118 367 564 500 руб. и разделен на 23 673 512 900 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 5 руб. каждая. Общее количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров ОАО «Газпром», на 29 декабря 2007 г. составило 49 047 (снижение за год на 4,4 %), в том числе количество номинальных держателей – 12.

 

Таблица 2

«Внешние» акционеры	Доля  акционеров
	2006	2007
Доля, контролируемая Российской Федерацией	50,002	50,002
Федеральное агентство по управлению федеральным  имуществом	38,373	38,373
ОАО «Роснефтегаз»	10,740	10,740
ОАО «Росгазификация»	0,889	0,889
Владельцы АДР	13,200	21,020
Прочие  зарегистрированные лица	36,798	28,978

 

В 2007 г. акции ОАО «Газпром» сохранили  положительную динамику котировок. По итогам года обыкновенные акции  компании на Московской межбанковской валютной бирже (ММВБ) подорожали на 13 %, АДР (американская депозитарная расписка, выпущенная на акции ОАО «Газпром», эквивалентная четырем обыкновенным акциям ОАО «Газпром») увеличились в цене на 23 %.

Средняя капитализация ОАО «Газпром»  в 2007 г. увеличилась на 8,2 % и составила 259,0 млрд долл. (239,3 млрд долл. – в 2006 г.). Таким образом, ОАО «Газпром» в отчетном году занимало лидирующее место по уровню рыночной капитализации среди европейских компаний и третье место (после «ПетроЧайна» и «ЭксонМобил») по данному показателю среди крупнейших энергетических компаний мира.

Главной задачей Дивидендной политики ОАО  «Газпром» является соблюдение права  акционеров на получение дивидендов при обеспечении баланса интересов  акционеров и общества. В течение 2002–2006 гг. ОАО «Газпром» постоянно увеличивало объем дивидендных выплат. Размер дивидендов в расчете на одну акцию за этот пятилетний период увеличился в 6,4 раза.

По  итогам работы за 2007 г. Совет директоров рекомендует выплатить акционерам дивиденды в размере 2,66 руб. на одну акцию, что на 4,7 % больше чем в 2006 г.

Таким образом, интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны со следующими показателями:

реализация  прав акционеров;

дивиденды, их размер;

как отразятся  решения, принимаемые руководством «Газпрома», на его дальнейшем развитии;

важность  долгосрочного роста стоимости  акционерного капитала Общества;

совершенствование системы корпоративного управления  и повышению прозрачности компании;

рост  рыночной капитализации ОАО «Газпром»;

снижения издержек компании;

размещений  облигаций;

снижение  стоимости привлечения финансовых ресурсов;

улучшение структуры долгового портфеля;

повышению эффективности работы Общества как  вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций;

внедрение новых технологий;

повышение экономической эффективности экспорта;

необходимость расширения минерально-сырьевой базы Общества;

сохранение  социальной защищенности работников в  процессе проводимых структурных изменений;

приведение  акций Общества к единой системе  обращения;

определение условий доступа независимых  производителей к «трубе» таким  образом, чтобы стимулировать привлечение  их средств для развития газотранспортных мощностей.

 

Таблица 3 - SWOT-АНАЛИЗ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1	2
1. Эффективное  управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость  развития сбытовой сети
2. Большие  запасы газа на территории России	2. Необходимость  инвестировать серьезные средства  в разработку новых месторождений
3. Диверсификация  маршрутов и повышение надежности  поставок газа в Европу	3. Недостаточное  финансирование проектов, направленных  на диверсификацию поставок газа
4. Способность  удовлетворять растущий с каждым  годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание  темпов роста добычи от темпов  роста потребления газа;
5. Лидирующее  место по темпу роста рыночной  капитализации среди европейских  компаний	5. Стоимость  акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие  затраты на НИОКР; 95 % используемых  технологий соответствуют современным  требованиям	6. Проблема  модернизации действующей системы  магистральных газопроводов
7. Развитие  производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность  обеспечения растущего с каждым  годом спроса на энергетические  ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение  всех требований Конвенций Международной  организации труда, ратифицированных  РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие  рекламные компании, спонсорская  и благотворительная деятельность	9. Большие  затраты на рекламу,  спонсорство  и поддержание имиджа
10. Жесткость  в отстаивании корпоративных  интересов	10. Другое
11. суммарная  экономия топливно-энергетических  ресурсов (ТЭР)
12. Другое
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение  достигнутых позиций на европейском  газовом рынке	1. Проводимая  на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая  диверсификация (выход на рынки  Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение  транзитных рисков
3. Газовые  ресурсы Центральной Азии дают  возможность выхода на новые  рынки сбыта при сохранении  надежности поставок традиционным  потребителям	3. Ставка  на закупки среднеазиатского  газа вместо инвестиций в добывающие  проекты;
4. Признанный  лидер рынка	4. Низкая  прибыльность из-за внутренних  регулируемых тарифов на газ
5. Возможности  расширения ассортимента продукции	5. Выход  на рынок иностранных конкурентов  с более низкими издержками, связанными  с добычей и экспортом нефти
6. Контроль  над всеми конкурентами внутри России	6. Организация  имеет серьезных конкурентов  в лице стран, обладающих большими  запасами газа
7. Независимость  в выборе поставщика газа	7. Ослабление  позиций Газпрома на рынке  Средней Азии за счет усиления  поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее  место в сфере распределения  газа	8. Неурегулированность  многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий  рост мировой потребности в  энергетических ресурсах	9. Снижение  уровня обеспеченности мировой  экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность  государства в развитии газовой  промышленности на территории  страны	10. Рост  политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие  политического элемента в газовом  ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация  Правительством  РФ внутренних  тарифов на газ; продажа газа  по заниженным ценам
12. Вертикально  интегрированная компания	12. Другое
13. Другое

 

5. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Газпром относится к вертикально интегрированной  компании, которая предполагает объединение  в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного  цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный  тип организационной структуры  управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых  месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром»  уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности  работы Общества. Основные задачи первого  этапа реформы выполнены. Усовершенствована  структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть  второго этапа реформирования заключается  в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого  и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Эффективность структуры

 

Э_О.С.У. = П_Р/З_У,

 

где Э_О.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; П_Р – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; З_У – затраты на управление организацией, тыс. руб.

2006 год:  Э_О.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб.

2007 год:  Э_О.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб.

 

Э_О.С.У. = N_У/N_СР.СП.,

 

где N_У – численность управленческого персонала, чел.; N_СР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

2006 год:  Э_О.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел.

2007 год:  Э_О.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел.

Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно.

 

6. Позиция основных видов продукции  на рынке. Матрица БКГ

 

Используя матрицу Бостонской консультативной  группы (США), определяем положение  основных видов продукции (услуг), выпускаемых  организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.

 

Таблица 4 - Исходные данные (внутренний рынок)

Основные  виды продукции	Объем реализации в млрд. руб.		Доля  рынка, %
	2006	2007	«Газпром»	«Лукойл»
1.Газ	356,1	399,5	61	11
2.Нефть  и газовый конденсат	434,4	529,7	29	15
3.Синтетические  каучуки	5,6	4,9	46	34
4.Шины	51,2	54,3	35	41
5.Полиэтилен  высокого давления	12,9	14,8	32	30
6.Полипропилен	17,6	18,2	23	31
Итого:		1021,4

 

Таблица 5

Показатели	Основные  виды продукции
	1	2	3	4	5	6
1.Относительная  доля рынка (ОДР)	5,54	1,93	1,35	0,85	1,07	0,74
2. Рост  рынка (РР)	1,12	1,22	0,88	1,06	1,15	1,03
3.Доля  продукции в общем объеме, %	39,1	51,9	0,5	5,3	1,4	1,8