Федеральное агентство по образованию

    МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ

    УНИВЕРСИТЕТ

    ИНСТИТУТ  ДИСТАЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

    ОТЧЕТ О ПРАКТИКЕ

    по  менеджменту организации

Место прохождения  практики ОАО «Пермское агрегатное объединение «Инкар»

Должность   Ведущий менеджер Управления сбыта по рекламе 
 

Срок практики с 01.04.10 по 30.04.10 г. 
 
 
 
 
 
 
 

Руководитель  практики: Кузина Маргарита Николаевна 
 
 
 
 
 

Москва 

2010 г.

 

1. Краткая характеристика  ОАО «ПАО «Инкар»

 

     Организационно  – правовая форма организации открытое акционерное общество.

     Открытое  акционерное общество «Пермское  агрегатное объединение «Инкар»  учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об  организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года  № 721.

     Общество  создано на базе Пермского агрегатного  производственного объединения  имени М.И.Калинина и является его  правопреемником. Общество действует  на основании законодательства РФ и Устава.

     Общество  зарегистрировано Постановлением администрации  Свердловского района г. Перми  № 374 от 07.12.1992 года.

     Год основания, отражает опыт работы предприятия  на рынке и свидетельствует о продолжительной экономической деятельности. ОАО «Инкар» одно из старейших предприятий города Перми. Объединение «Инкар» — крупное звено российского авиастроительного и автомобилестроительного комплекса.

     Территориальное расположение и юридический адрес  предприятия г. Пермь, ГСП, ул. Куйбышева, 140.

     ОАО «ПАО Инка» относится к сфере  производства, к отрасли авиастроения, машиностроения.

     Основные  виды выпускаемой продукции включены в каталог предприятия. Каталог ОАО «Инкар»:

     1.Топливно-регулирующая аппаратура

     2.Товары автомобильной тематики:

     Гидротолкатель ГТ-35

     Гидротолкатель ГТ-30Б

     3. Агрегаты наземных силовых установок:

     Дозатор газа ДГ-009-ВИ

     Агрегат исполнительных клапанов АИК-16-ВИ

     4. Новинки

     Клиентская база ОАО «ПАО «Инкар».

     Структура портфеля заказов предприятия ОАО «ПАО «Инкар» по авиационной продукции (рис.1).

     

     Рис.3. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ. Авиационная продукция, 2009 г.

     На  основании информации о деятельности предприятия составим таблицу 1.

     Таблица 1

Рынки сбыта  продукции 

 

 

      2. Организационная  структура ОАО  «ПАО «Инкар» 

    ОАО «Инкар» более полувека обеспечивало город рабочими местами. Является оно таковым и сейчас. Предприятие укомплектовано высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов, численность которых на  1 января 2010 года ОАО «ПАО «Инкар» составила 3 730 человек (Таблица 2):

        Таблица 2

 

    На  предприятии вот уже многие годы действует система обучения персонала, созданы условия для продвижения по служебной лестнице.

    Главной задачей в кадровой политике ОАО  «ПАО «Инкар» является стабилизация, обеспечение, создание достойных условий  и сохранение основного потенциала работников высокой квалификации  на основном производстве, в службах, инженерно-технических работников, специалистов и руководителей (средний возраст работающих на предприятии составляет 35-40 лет).

    Организационная структура

    Организационная структура компании является сложной, многоуровневой (Приложение № 1). В соответствии принятой классификацией оргструктура ОАО «ПАО «Инкар» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура характерна для крупных организаций. Данная структура относится к группе традиционных механистических (или бюрократических) структур, которые являются первой разработанной моделью и до сих пор остаются доминирующими. Структуру отличают узкая специализация в работе каждого сотрудника, работа по заранее разработанным правилам, четкие права, обязанности и ответственность, четкие уровни иерархии, существование объективной системы вознаграждения, объективные критерии отбора кадров в соответствии с потребностями компании и в зависимости от профессионально-квалификационного уровня, а также существование формальных отношений, которые носят официальный характер. К достоинствам линейно-фунциональной оргструктуры можно отнести единство и четкость распоряжений, большую согласованность в действиях исполнителей, повышенную ответственность руководителей за результаты деятельности руководимых подразделений, быстроту в принятии решений, высокую компетентность специалистов, ответственных за конкретные функции. Имеет данный тип организационной структуры и недостатки, к которым относятся, прежде всего, необходимость принятия множества формальных  правил и процедур, что снижает гибкость во взаимоотношениях уровней управления, необходимость согласования действий различных функциональных служб, что увеличивает объем работы, а следовательно, сказывается на скорости принятия решений. Возникает очень много сложностей с адаптацией к нововведениям, так как при данном типе структуры характерно большое количество согласований, утверждений и совещаний. Что в свою очередь приводит к большой загрузке верхнего уровня руководства при принятии решений оперативных вопросов. Так же при линейно-функциональной структуре существует много плохо контролируемых горизонтальных связей, так как  функциональные службы раздроблены. Так же свойственно присвоение командных функций функциональными службами, в результате чего появляется масса противоречивых распоряжений и нарушается принцип единоначалия. Главным недостатком является гипертрофированная значимость норм, процедур, стандартов и, как следствие, потеря гибкости во внутренних взаимоотношениях и во взаимоотношениях с внешней средой, что выражается в невозможности быстрого реагирования на внешние изменения.

    Высшим  органом управления в промежутках  между собраниями акционеров является Совет директоров, главной задачей  которого является выработка и обеспечение проведения Правлением общества комплексной производственной, финансово-экономической, инвестиционной политики, обеспечивающей финансовую устойчивость общества.

    Правление и Совет директоров совместно  разрабатывают бизнес-план и бюджет акционерного общества, что является основным законодательным документом, по которому строится вся финансово-экономическая деятельность предприятия.

    К компетенции генерального директора  относятся все вопросы руководства  текущей деятельностью акционерного общества за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров. Через своих заместителей, генеральный директор координирует и направляет деятельность служб организации.

    В подчинении Генерального директора  находятся Главный инженер,  Финансовый директор, Главный бухгалтер, Коммерческий директор, а также заместители Генерального директора:

    - по производству

    - по качеству

    - по кадрам и режиму

    - по перспективным направлениям

       Одним из направлений совершенствования  системы мотивации на данном предприятии является повышение условий труда работников предприятия, которые воздействуют на работников косвенно через систему организационных мер. К таким мерам можно отнести повышение эффективности организации труда и т.д.

       В качестве направлений повышения  эффективности организации труда в  ОАО «Инкар» можно выделить следующие:

    -Совершенствование организации труда для максимального использования трудового потенциала.

    -Снижение текучести кадров на предприятии.

    В формировании мотивации работников особое место отводится социальной политике предприятия. Она осуществляется в следующих направлениях:

       -материальная  помощь работникам и их семьям (в крайних случаях);

       -бесплатное  питание, продукты по льготным  ценам;

       -медицинское  обслуживание (заключение договоров с медицинскими учреждениями, санаториями);

        -предоставление жилья (заключение  договоров с общежитиями –  для иногородних работников);

        -организация отдыха (организация  отдыха рабочих на базах отдыха, однодневные речные круизы и пр.);

    -переподготовка и повышение квалификации рабочей силы и др. 
3. Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ПАО «Инкар»

     Каждая  фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

     В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в трудно предсказуемости  большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени.

     Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать, надежной, в достаточных объемах  и своевременной информацией.

     Различные компании по – разному решают вопрос сбыта. Большинсво производителей стараются сами организовать канал распределения – число взаимозависимых организаций, вовлеченных в процесс продвижения товаров или услуг к конечному потребителю или предприятию для дальнейшего использования или потребления. Принятие решений о структуре каналов распределения начинается с выяснения вопроса о видах обслуживания необходимых потребителю, а также с постановки целей и определения ораничений канала распределения. Затем фирма разрабатывает основные варианты построения канала с учетом типов посредников, колчества промежуточных уровней и обязанностей участников канала рспределения. Партнерские отношения между участниками канала распределения могут принимать форму межфирменных команд, совместных проектов и систем совместного использованя информации. В результате установления подобнх партнерских отношений многие фирмы отказались от систем распределения, основанных на предупреждении событий, и стали применять системы распределения, реагирующие на события. Наиболее важным здесь является то, что все участники цепочки снабжения должны приспосабливать свои товары и услуги к желаниям целевых потребителей и стремиться эффективно действовать в усложняющейся конкурентной международной среде.