Отчет по практике по менеджменту

       Хороший слушатель анализирует, какие факторы  являются главными, основополагающими, а какие побочными, второстепенными. Он взвешивает информационную ценность факторов, сравнивает друг с другом, чтобы понять, какая мысль кроется за ними.

       Употребляйте  точные слова, а не слова общего характера. Этим можно выиграть в результате разговора. Избегайте неверных толкований. Следите за интонацией разговора, собственными позами и жестами. Поддерживайте благожелательные отношения при разговоре.

       Когда собеседник поймет суть беседы и будет  уверен, что разговор ему полезен, он будет  с удовольствием  слушать.

       4. Аргументация.

       Задача. Детально обосновать и защитить свои предложения.

       Любым возможным способом постарайтесь убедить  собеседника в  пользе ваших предложений, учитывая внутреннюю борьбу между желаниями  и реальными возможностями. Чтобы собеседник мог «сохранить свое лицо».

       Общие рекомендации проведения аргументации:

1. способы и темпы аргументации должны соответствовать особенностям вашего собеседника;
2. вести аргументации корректно по отношению к собеседнику;
3. наглядно излагать свои доказательства.

       На  основе вызываемого  интереса убедить собеседника в том, что он поступает разумно, согласившись с вашими предложениями, так как он принесет ему и фирме определенную пользу.

       5. Опровержение и  нейтрализация замечаний.

       Задача. Выявить интерес  и устранить сомнения у собеседника.

       Выслушайте собеседника до конца. Выявите цели, которые преследует собеседник, его позиции.

       Опровержение  замечаний собеседника  должно быть убедительно  и корректно. Будьте дружески и позитивно  настроены. Находите во время беседы приемлемые компромиссы. Не спешите, дайте собеседнику достаточно времени для того, чтобы он постепенно убедился в правильности ваших предложений.

       Если  собеседник ведет  себя все же осторожно  и не видит возможности  применения ваших  предложений, то, вызвав интерес у собеседника  и, убедив его в  целесообразности высказанного, вы должны выяснить, понять и разграничить его желания.

       6. Принятие решения.

       Задача. Преобразовать интересы в окончательные  решение.

       Не  навязывайте готового решения. В окончательном  решении учтите интерес  собеседника.

       Постарайтесь не допускать впечатления, что собеседник под вашим давлением сдался или чрезвычайно далеко отошел от своих первоначальных позиций.

       Оптимальным будет успех, когда  собеседник примет ваши предложения потому, что вы постепенно убедили его в  своей правоте. Это означает, что вы не навязываете собеседнику готового решения, а вместе с ним «пробиваете туннель с двух сторон».

 

        7  Инновационная  политика предприятия

 

       Инновационная политика включает процесс  создания нового товара с учетом конкретных потребностей конечного выхода нового товара на рынок, наблюдение за его поведением на рынке.

       Мотивы  для инновационных  введений могут быть внешние и внутренние:

       1. К внешним относятся  такие как насыщенность  рынков существующими  товарами, развитие  НТП, необходимость  реагирования к изменениям в структуре отрасли, политика конкурентов, завоевание новой доли рынка.

       2. К внутренним относятся  стремление увеличить  объем продаж, конечную  прибыль, улучшить  конкурентоспособность  товара на рынке,  выход на новый  для предприятия  рынок и т.д.

       Не  так давно на были внедрены социальные инновации, что улучшило условия труда, социальное обеспечение рабочих, взаимоотношение на предприятии.

 

        8 Мотивация труда  на промышленном  предприятии 

       Мотивация – это процесс  побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

       Процесс использования различных  стимулов для мотивации  людей называется процессом стимулирования. Чем выше уровень  развития отношений  в организации, тем  реже в качестве средств  управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Таким образом поступают и работники промышленного предприятия ОАО «АМЗ».

       Взаимозаменяемость  в работе основного  состава организации, осуществление необходимых  действий нацелен  на непрерывный производственный процесс, когда отсутствие одного по каким – либо причинам не сказывается на работе всего коллектива, а значит и на результатах труда. Основная команда работает как единое целое.

       Очевидно, что мотивация  оказывает большое  влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязательств. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывают множество других факторов, таких, как квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

       Разрыв  между мотивацией и результатами труда  порождает серьезную  управленческую проблему: как оценивать  результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивающего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение этой проблемы носит ситуационный характер.

       Мотивация труда работников предприятия основано на:

• гибкой системе оплаты труда, основанной на участие сотрудников в прибылях фирмы;
• поощрительных премиях за качественную и производительную работу;
• поощрительных премиях за культуру рабочих мест (чистота, порядок);
• поощрение за повышение квалифицированного уровня и самообучения;
• поощрительные выплаты за экономию материалов, надежность работы;
• поощрительных премиях за рационализаторскую деятельность;
• создание хорошо организованных рабочих мест;
• обеспечение стабильности занятости;
• продвижение по службе, основанной на повышении профессионализма, качества работы, ответственности.

 

        9  Процесс принятия  управленческого  решения 

       Всякий  процесс принятия решения предполагает наличие следующих  факторов:

• лицо, принимающее решение;
• управляемые переменные, т.е. ситуации и факторы, на которые лицо, принимающее решение, может оказывать влияние;
• выбор, т.е. процесс нахождения линии поведения, определяемых значениями одной или большого числа управляемых переменных; при этом должно существовать не менее 2 возможных линий поведения (альтернатив);
• неуправляемые переменные – те факторы и ситуации, которые также влияют на результат выбора, но на которое лицо, принимающее решение не может оказывать влияние;
• внутренние или внешние ограничения на возможные значения управляемых и неуправляемых переменных;
• возможность исхода, которые зависят как от выбора, так и от неуправляемых переменных;

       Лицо, принимающее решение, стремится выбрать  линию поведения, приводящую к желательному исходу (цели). Тому, кто обеспечивает наилучший, наиболее эффективный результат, удается найти оптимальное решение. Тот, кто добивается достаточно хорошего результата, занимается поиском удовлетворительных решений. Существует и третья возможность: проблема может исчезнуть вообще. Это достигается путем изменения ценности исхода, в результате чего выбор теряет смысл.

       Выделяют  самые разнообразные  типы решений. Так, в  зависимости от используемого  подхода к принятию решений различают:

• интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правильный;
• решение, основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знанием о том, что случалось в сходных ранее ситуациях (на основании накопленного опыта);
• рациональное решение – это решения, принимаемые в результате осуществления ряда этапов, начинающихся с формирования проблемы, и заканчивающихся оценкой действий, выбранных для ее решения.

       Схема процесса принятия решений  может быть представлена следующим образом:

1. определение проблемы;
2. постановка целей и определение критериев успешного решения;
3. разработка альтернативных решений;
4. выбор альтернативы;
5. осуществление решения;
6. оценка результатов.

       1. Определение проблемы.

       Проблема  состоит из некоторых  отклонениях от ожидаемого хода событий. Идентификация  проблемы включает две стадии:

• обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы;
• определение проблемы – установление масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена, оценка размера и степени ее серьезности.

       2  Постановка целей.

       За  определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросит себя ! «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает ?»

       3 Разработка альтернативных  решений.

       Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти лучшее возможное решение, учитывая все существующие ограничения. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения.

       При этом варианты решений  рассматриваются  вместе, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

       При сборе информации менеджер должен помнить, что нет проблемы, которые можно  досконально исследовать, к тому же сбор информации требует достаточно больших затрат времени и денег. Поэтому одной из важных задач менеджера является определение того момента, когда следует прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

       4 Выбор альтернатив

       Чтобы ответить на этот вопрос, ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Кроме того, должны учитываться возможные позитивные и негативные последствия каждой альтернативы. Менеджер должен ответить на следующие вопросы, по каждой альтернативе:

       1. Будет ли альтернатива эффективной? Как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему? При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

       2. Может ли эта  альтернатива быть  осуществлена? Если  альтернатива не  может быть осуществлена, она должна быть  устранена из рассмотрения.