Отбор менеджеров на предприятии

Отбор менеджеров  

Основными методами, практически реализуемыми здесь  до настоящего времени, остаётся анализ биографии и личная беседа. Вместе с тем всё большую популярность получает использование специализированных центров оценки, где удаётся искусственно создавать условия, близкие к реальным.  

Первый оценочный  центр был создан вблизи Вашингтона в 1943 г. службой стратегической разведки – предшественницы ЦРУ. На первых порах в разведку привлекали гангстеров. Однако вскоре руководство убедилось, что гангстеры для этого вида деятельности не подходят. Именно тогда и был создан специальный центр, куда были привлечены профессиональные психологи.  

В середине 50-х гг., когда американскому бизнесу  потребовались высококвалифицированные  менеджеры, фирма ATT, используя имеющуюся  методику оценочного центра, создала  собственный. За четверть века деятельности через этот центр прошло более 200 тысяч испытуемых. В настоящее время в 70 филиалах центра оцениваются уже около 70 тысяч специалистов в год.  

Методической работой  большинства американских оценочных  центров руководит консультационная фирма, расположенная в Питсбурге. Здесь готовят оценочные материалы, новые текстовые методики, которые  рассылаются более чем в 1000 подопечных центров, расположенных в разных странах.  

В настоящее время  оценочные центры созданы большинством крупных фирм. В ФРГ считают, что  подобные центры имеют значительные преимущества в сравнении с сотрудниками служб персонала фирм, располагают  более широкими возможностями. Консультанты глубже знают свой предмет, могут  сравнивать опыт многих компаний, объективно оценивать проблемы заказчика, не думая  о реакции их руководства. Эти  услуги обходятся достаточно дорого, однако половина ведущих постов замещается с помощью таких фирм. Здесь  более широкий диапазон выбора. В  среднем подбор консультационной фирмой одной кандидатуры руководителя требует предварительного просмотра  личных дел более 4 тыс. кандидатов.  

Сегодня требования к менеджеру несколько изменились. В прошлом остался некогда  популярный образ руководителя с  твёрдой волей, зычным голосом и  развитой мускулатурой.  

Многие фирмы  пользуются методикой английского  исследователя Р. Беннета, который  предложил выявлять степень проявления следующих 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, внимательность, честность, доступность, авторитетность, стремление понимать других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство  юмора, умение слушать, твёрдость, дружелюбие, энтузиазм.  

Сегодня большинство  экспертов признаёт, что именно от наличия этих качеств менеджера  зависит успех компании, а не от наличия того или иного оборудования. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности  и эффективности. Взгляды менеджеров в последние годы радикально изменились, и затраты на человека стали рассматриваться  не как издержки, а как активы компании, которые надо грамотно использовать. Так, компания “Ан Джон” оценивает общие затраты на каждого, занятого в течение трудовой деятельности, в 160 его начальных годовых зарплат. Если начальная ставка составляет 25 тыс. долларов в год, то работник на протяжении своей карьеры стоит компании 4 млн. долларов.  

Таким образом, сегодня  решение, принять на работу сотрудника или нет, стоит миллионы долларов. Именно поэтому, несмотря на высокую  плату, многие фирмы предпочитают поручать эту работу специалистам в оценочных  центрах.  

Как правило, в центрах  формируются группы примерно по 12 человек. По результатам оценок жюри готовится  специальный доклад, который позволяет  организациям-заказчикам принимать  решения: о квалифицированности  отдельных лиц для занятия  определённых должностных постов; о  возможности продвижения отдельных  лиц по службе; о необходимой подготовке менеджера, требуемой для повышения  эффективности его работы;  

Были проведены  специальные проверки прогнозов  ряда центров в США. Оценочные  рейтинги, не открывавшиеся для доступа  в течение 8 лет, по истечении этого  периода оказались правильными  в среднем в 87% случаев.  

Ниже приведено  расписание работы группы менеджеров из 12 человек, которые находились в  центре 2,5 дня.  

1-й день. Деление  на 3 группы по 4 человека и проведение  деловой игры, выполняемой в близких к реальным рабочим условиям. Жюри оценило способности к планированию, общению, взаимодействию, умение решать проблемы.  

Далее состоялось психологическое  тестирование. После ланча – беседы с членами жюри по обсуждению личных целей, мотивации, плана карьеры. Затем – деление по группам и обсуждение различных ситуаций, в ходе которого жюри ставило оценки за знание дела, способность убеждать, гибкость при принятии решений.  

2-й день. Индивидуальная  работа по принятию решений;  каждый получил определённую  проблемную ситуацию. После этого – упражнения по работе в психологически сложных условиях: задания даются устно, под напором преподавателя требуется быстро принимать решения, запоминая большой объём информации. После ланча – групповая работа с исполнением ролей в игре по оценке результативности и качества работы. После этой игры – следующая (по решению групповых проблем). Жюри оценивает способности к взаимодействию и лидерские качества.  

3-й день. Индивидуальное  рассмотрение ситуаций и их  презентация в групповом обсуждении.  

Посреднические  фирмы, специализирующиеся на подборе  менеджеров (как правило, среднего звена), довольно многочисленны на Западе. Оказываемые ими услуги высоко оплачиваются заказчиками: обычно это треть годового оклада каждого поставленного работника. Процесс подбора менеджера в  среднем занимает до 2 месяцев.  

Значительное число  этих фирм занимается и управленческим консультированием. Здесь оказываются  услуги по всем направлениям кадрового  менеджмента, менеджеры фирм-клиентов обучаются навыкам эффективного общения, мотивации и т.д.  

Средняя оплата консультанта на Западе колеблется от 400 до 1200 долларов в день, однако стоимость консультативных услуг, как правило, не превышает 3-5 процентов приносимого ими экономического эффекта.  

Набор и отбор  кадров в Японии существенно отличается по своей технологии от европейского. Здесь он чаще всего реализуется следующим образом: за полгода до окончания учебного года в университете, с которым сотрудничает фирма, сообщается о числе лиц, подлежащих приёму на работу. Одновременно работники кадровой службы фирмы анализируют состав студентов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальное приглашение на работу. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, позволяющий оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование: в небольших фирмах – с директором, в крупных – с менеджером по персоналу. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям, а для них организуют специальный курс обучения, призванный быстро адаптировать новичков к стилю и методам работы фирмы. При этом наиболее эффективной формой обучения считается выездной групповой тренинг. Группа новичков вместе с работником службы персонала выезжает на несколько дней за город, обычно в горы, где знакомится с процедурами, традициями и ритуалами фирмы, в перерывах организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.  

В подавляющем большинстве  случаев, специальность, полученная в  университете, не имеет значения для  карьеры работника в фирме (значимо  лишь то, какой университет он окончил). Лицо, поступающее в фирму, должно, как правило, пройти все ступени  должностной иерархии, начиная с  самой нижней, постоянно переходя из подразделения в подразделение.  

Отбору кадров придаётся  важнейшее значение в деятельности менеджера по персоналу. Сегодня  признано, что психология фирмы проявляется  через работающих в ней людей. Многие эксперты убеждены, что, встретившись лишь с одним работником какой-либо компании, они могут оценить её в целом. Поэтому любая организация  должна привлекать и отбирать людей  в соответствии с сегодняшними и  завтрашними её потребностями и  целями, существующими и планируемыми культурой и климатом. То есть новые  работники должны “вписываться” в организацию.  

Отбор менеджеров для  работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой. 

Какие же критерии выбрать  для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 основных критериев  для менеджеров базовой страны при  заграничных назначениях: 

1.         Технические и управленческие  навыки. Оценка навыков формируется  на основе прошлых достижений  менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических,  административных и управленческих  навыков менеджером дома позволяет  ему справиться с заданием  за границей. 

2.         Мотивы и стремления. Очень важно  понять причины, почему менеджера  интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен проявлять  особый интерес к стране пребывания  и в меньшей степени реагировать  на финансовые стимулы. 

3.         Социальные навыки. Умение менеджера  взаимодействовать с людьми также  относится к важным атрибутам  его деятельности. В стране пребывания  он должен понимать людей, знать  нормы общения и формировать  эффективную систему взаимодействия  как на профессиональном, так  и на социальном уровне. 

А. Дипломатические  навыки. Оценивается способность  менеджера взаимодействовать в  стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и  политическими лидерами. 

5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя  как зрелый человек, способный  реагировать на различные ситуации  рационально и находить приемлемые  решения. 

6.        Семейные факторы. На достижение  успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране. 

7.         Прочие факторы (пол, возраст  и т. д.). Данные специфические  критерии имеют меньшее значение  по сравнению с предыдущими и могут широко варьироваться от страны к стране (или от одной культуры к другой). 

Данные критерии могут  применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются  страна, регион, специфика должности  и традиционные, характерные для  фирмы процедуры назначения. 

В качестве дополнительных критериев при отборе персонала  за рубеж используются следующие: 

1.         Адаптивность. 

2.         Восприятие культуры другой страны. 

3.         Компетентность в области исследований; умение работать с информацией  и в условиях ее недостатка. 

4.         Здоровье. 

5.         Способность к языкам. 

6.         Устойчивость к перегрузкам; способность  работать в экстремальных условиях. 

7.         Опыт работы за рубежом. 

  

Вопросы для руководителей  

1. Образование  (специальность)  

2. Срок нахождения  в роли руководителя  

3. Какие усилия  Вы приложили для продвижения  по службе?  

4. С какой динамичностью  развивалась Ваша карьера?  

5. Проводите ли  Вы прогнозирование своей административной  

деятельности?  

6. Всегда ли  Вы на работе в хорошем настроении?  

7. Считаете ли  Вы, что в другом городе добились  бы такого же результата?  

8. В силах ли  Вы признать свою ошибку и  сказать: “Да, я был не прав!”?  

9. Какова политика организации в отношении молодых специалистов?  

10. Какое место  занимает коммуникация в вашей  организации?  

11. В чём Вы  видите своё совершенствование?