Особливості ведення менеджменту в Японії

Виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування – усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

У багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові.

Місячний заробіток витрачається головним чином на поточні витрати, річний – на придбання товарів довгого використання і на власні заощадження, а вихідні допомоги за своїми розмірами забезпечують працівникам нормальне життя на пенсії. У випадку, коли працівник залишався сам на "схилі років", то фірма піклується про нього, і у випадку його смерті бере на себе всі витрати на поховання. Як відзначалося, що рівень заробітної плати для різноманітних груп людей, є головним в ієрархії потреб. Японський досвід у цьому напрямі, безсумнівно, позитивний.

При діловому спілкуванні з японцями звертає на себе увагу надзвичайна байдужість до диференціації трудових навантажень. На їх думку, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, оцінювати працю потрібно за їх можливостями, а нагороджувати приблизно однаково: "адже кожний вкладає в працю все те, на що він здатен". Критеріями оцінки праці є: ставлення до праці, акуратність, взаємодія з колегами, націленість на виконання виробничих завдань.

Мотиваційна сила винагород за працю в Японії виявляється максимального в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дає можливість відкладати близько п’ятої частини сімейного бюджету з метою накопичення, що вважається нормою в Японії. Виходячи з цього, винагорода робітників за працю здійснюється в рамках компромісу: Японський бізнес зберіг прагнення мас до зрівнялівки і взяв до уваги особистий внесок окремого робітника у трудовій діяльності.

В Японії характерним є використання системи, яка пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться.

Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість. Це відповідає бажанням японців підтримувати свій соціальний статус на базі групових відносин.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює. Незважаючи на значні скорочення персоналу, частка витрат на заробітну плату на підприємствах ФРН складає в середньому 57% від виручки від реалізації продукції, товарів і послуг. А витрати на заробітну плату в Англії наближаються до 73%, у Франції - до 55%, в Італії – до 50%.

Особливе значення має облаштування робочого місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи, зміна фізичних і психологічних навантажень, ергономіка).

На підставі проведеного аналізу, доходимо висновку, що вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Німеччини є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Список літератури:

1. Язвинська Н.В. “Підґрунтя та особливості японського менеджменту: погляд очевидця” / Національний технічний університет України. 2008;

2. Карпова Н. Н. Мистецтво управління, найновіші тенденції сучасного менеджменту – японський досвід // Спеціальний міжнародний семінар в Японії,

3. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003.