Особливості ведення менеджменту в Японії

Міністерство освіти, науки, молоді та спорту України

Кіровоградський національний технічний університет

                                                                                 Факультет економіки

                                                                         та менеджменту

Реферат

на тему: «Особливості ведення

менеджменту в Японії»

                                                                                     Виконала:

                                                                                      студентка гр. УП-07

                                                                                      Алєксєєнко А. С.

                                                                                      Перевірила:

                                                                                     викладач

Жукова В.О.                                                                                 

Кіровоград 2012

1.      Характеристики ведення менеджменту в Японії

Менеджмент в Японії, як і будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним устроєм держави. Японський менеджмент, що базується на колективізмі, використав усі морально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це відчуття відповідальності перед колективом, що в японському менеджменті рівносильне відчуттю сорому.

Японія – країна колективного капіталізму, тобто працівники сприймають себе як одне ціле з компанією, на яку вони працюють. “Наша компанія ” або “Моє підприємство ” – так вони називають своє місце роботи, і для кожного працівника головним стимулом є збереження цієї роботи. Рада директорів представлена на 99% з топ-менеджерів, які отримують $300-600 тис. на рік [1].

Однією з основних відмінностей  японського менеджменту від американського та європейського є його направленість: основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Ціль, яку перед собою ставить японський керівник – це підвищення ефективності роботи підприємства в основному за рахунок підвищення ефективності роботи працівників. В свою чергу, в американському та європейському підходах до управління, основною ціллю є максимізація прибутку, тобто отримання найбільшого прибутку при найменших затратах праці.

На думку японського спеціаліста з менеджменту Хідеки  Йосехари, існує шість характерних ознак японського менеджменту [2]:

1) гарантія зайнятості та довіри до працівників. Ці гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність слугує стимулом для працівників та службовців , вона гармонізує взаємовідносини рядових працівників із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення і маючи реальну можливість підвищення, працівники намагаються встановити добрі стосунки із колективом, а також із керівниками, що, на думку японців, є необхідним для покращення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів з одного боку, і свідомого направлення їх активності на цілі, які мають більш важливе значення, ніж підтримка дисципліни з іншого. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму. Довічним наймом охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає втому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якщо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства [3];

2) гласність і цінність корпорації. Коли всі рівні управління і працівники починають користуватися єдиною базою інформації щодо політики і діяльності фірми, формується атмосфера участі і загальної відповідальності, що в свою чергу покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В даному випадку зустрічі і конференції, в яких приймають участь інженери та працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління також намагається створити, загальну для всіх працівників фірми, базу розуміння корпоративних цінностей таких, як пріоритет якісного обслуговування, співпраця працівників та адміністрації, співпраця і взаємодія окремих відділів;

3) управління, що базується на інформації. Збору даних та їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. В багатьох фірмах, які виготовляють електротехніку, використовують систему збирання інформації при якій можна виявити, коли певний прилад було продано, хто відповідає за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляють не тільки винних у несправності, а головне – причини несправності і приймають міри для запобігання таким випадкам у майбутньому. Керівники щомісячно перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, валовий дохід, щоб визначити, чи досягають числа заданих показників, а також щоб передбачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх виникнення [2];

4) управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм та керівники компаній в Японії часто говорять про необхідність контролю якості. При керівництві виробничим процесом їх головна мета – це отримання поточних даних про якість;

5) постійна присутність керівників на виробництві. Щоб швидко впоратись із труднощами і для допомоги у вирішенні питань по мірі їх виникнення, японці часто розміщують керівний персонал у виробничих приміщеннях. В міру вирішення кожної проблеми вносяться певно нововведення, що в свою чергу призводить до накопичення додаткових "новинок" у виробництві. В даній країні для сприяння додатковим нововведенням широко використовують систему новаторських пропозицій та систему гуртків якості;

6) підтримка чистоти та порядку. Одним із важливих факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських компаній намагаються встановити такий порядок, який може слугувати гарантією якості продукції і здатен підвищити рівень виробництва завдяки чистоті та порядку.

       В цілому, японське управління відрізняє орієнтація на покращення людських взаємовідносин, що орієнтоване на моральні якості працівників, стабільність зайнятості і гармонізація відносин між працівниками та керівниками.

Доречним звернутися до аналізу трудової мотивації різних категорій працівників в одній із самих розвинутих країн світу – Японії. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських.

Основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий – підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників, тоді як у європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.

2.      Мотивація трудової активності працівників.

В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається людський фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом.

Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусів робітників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.

Прикладом колективної форми організації праці є гуртки якості, що існують в Японії з 1962 р. Ці невеличкі колективи з виконавців (робітників та службовців), створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на робочих місцях. Діяльність гуртків якості охоплює такі питання: виявлення всіх причин, що заважать працівнику більш ефективно виконувати свою роботу; колективне обговорення оптимальності технологічного процесу, а також методів виконання технологічних операцій, розробка пропозицій з питань удосконалення діяльності. У концептуальному плані, гуртки якості розвивають ідеї "партисипативного" управління, тобто управління із залученням працівників до обговорення і прийняття управлінських рішень. Це зручно для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних завдань. До 65% персоналу японських підприємств залучено до аналізу і вирішення виробничих проблем. Гуртки якості дозволяють підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників. В японській компанії "Тоста дзідося" максимальна премія, яку може отримати член гуртка (незалежно від величини досягнутої економії), сягає 200 дол.

Більша частина промислових підприємств використовує бригадну форму організації праці. Так, на заводі з виготовлення моторів робітники об’єднані в 20 бригад по 20-30 чоловік в кожній. В бригадах, як правило, нема офіційно призначеного бригадира, його заміняє неформальний лідер групи. Іноді члени бригади виконують обов’язки бригадира почергово. У бригаді щотижня (в деяких щоденно) проводяться виробничі наради.

Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.

Відповідно до корпоративної філософії, керівник і робітник (постійний) із і однаковою мірою є членами фірми, і взаємовідносини між ними будуються як між членами родини. Трудове життя в суспільній свідомості рівноцінно особистому; індивідуальному виживанню і розвитку людини, що залежить від виживання і розвитку підприємства. За цих умов робітник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю

В японських компаніях діє відповідний вибір виплат і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільовані субсидії  та інші послуги. Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

Усі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів. Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведенні працівника компанії він субсидіює переїзд усієї родини і підшукує для неї житло.

Японська фірма виплачує вихідну допомогу кожному, хто звільняється з постійної роботи. Вихідна допомога при звільнені є одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японської фірми. Розмір таких виплат різко зростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але залежить також від причин звільнення: або це звільнення за власним бажанням, або це звільнення з ініціативи компанії. Найбільш поширеним методом розрахунку вихідної допомоги є індексація останнього тарифного заробітку на коефіцієнт, розмір якого залежить від причин звільнення, рівня освіти і стажу робітника. Коефіцієнт диференціюється таким чином, що робітник при звільнені може одержати від одного до декількох повних місячних заробітків.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. Таким чином, основу договірного наймання складає довіра і порозуміння сторін, взаємна повага до вимог і ставлення задовольнити їх. Постійним кадрам фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає додаткові пільги. Постійні працівники є членами профспілки. За суттю "довічний найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил.

Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

3.      складників ведення менеджменту в Японії.

Основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.

Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.