Особенности задач принятия управленческих решений

- оперативные решения:  расчет календарно-плановых нормативов  производственной программы, повышение  заработной платы и т.д.

 б) По признаку инновационности:

- рутинные решения: в  связи с недостаточной квалификацией  обслуживающего персонала решение  о мерах по дополнительному  обучению персонала;

- инновационное решения:  просроченный срок оплаты долга  кредиторам и временное отсутствие  денежных средств на расчетном  счете заставляло руководство  решить этот вопрос либо путем  краткосрочных займов, либо продажей  имеющегося на балансе здания. Но в связи с чрезмерно высокими  процентами за кредит и неблагоприятной  конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов  решения вопроса, выбрало новый  - договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших по сравнению с банковскими.

в) Экспертно-консультативные  решения: назрел вопрос о повышении  автоматизированности и оптимизации  бухгалтерского и управленческого  учета на предприятии, руководство  прибегло к помощи консалтинговой фирмы.

г) Индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме  на работу бухгалтера материальной группы.

д) Коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании.

Управленческие решения  могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, в том числе и управлению реализацией.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в сфере  управления реализацией ООО «ПожПромСервис».

Необходимость в разработке управленческого решения возникает  при осознании проблемы. На предприятии  обнаружена проблема. Под проблемой  понимается критическое рассогласование  между желаемым и реальным состоянием. В данном случае руководство не удовлетворено  объемами реализации.

Существуют два подхода  к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Осознание проблемы состоит  в установлении факта ее существования  по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для  деятельности организации и ее менеджеров. Каждая проблема имеет внутреннюю структуру, которая включает такие элементы, как предмет, объект, субъект, источники, связи, цель решения.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель –  увеличение объемов реализации в  течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения в сторону нашей ООО «ПожПромСервис».

Разработка управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени  избежать конфликтов или снизить  вероятность их возникновения.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым  к целям: она ясна и понятна  исполнителям, она измеряема количественными  методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

Управленческая деятельность внутри организации является динамичным процессом, что порождает множество  разнообразных проблем и вариантов  их решений. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько  направлений ее решения. С одной  стороны, это изменение методологического  подхода к организации реализации на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого  фактора на решение проблемы.

Было предложено несколько  вариантов решения данной проблемы:

• Изменение принципа работы
• Изменение методов работы
• Изменение системы работы персонала
• Изменение ценовой политики
• Организация работы по исследованию покупательских предпочтений
• Изменение стратегии продаж
• Повышение ответственности персонала
• Пересмотр мотивации деятельности персонала
• Открытие двух торговых точек

Согласно приведенного алгоритма  выбора и принятия управленческого  решения проблемы повышения эффективности  деятельности ООО «ПожПромСервис», были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

- принять как основную  в системе мотивации деятельности  персонала программу материальной  заинтересованности персонала в  повышении объемов продаж и  премирования по результатам  деятельности фирмы за каждый  квартал;

- скорректировать ценовую  политику;

- провести исследование  рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать и скорректировать  ассортимент в соответствии с  результатами исследований;

- организовать еще два  филиала продаж в точках где,  по результатам маркетинговых  исследований имеется большой  и долговременный спрос на  реализуемую продукцию.

Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и  зависит от изменений в составе  капитальных вложений, социальных условий  труда, психологического климата и  т.д. Сопоставление вариантов предусматривает  исключение непригодных и выбор  наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор  окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью  процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы изменение ценовой  политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения.

Сравнивая оставшиеся три  варианта, с учетом дороговизны исследований рынка и неоднозначности возможных  результатов был сделан выбор  в пользу активизации человеческих ресурсов и внедрении системы  мотивации, а также организацию  двух филиалов продаж, где имеется  большой спрос на реализуемую  продукцию.

Следует помнить, что решение  будет реализуемым, если оно предусматривает:

- организацию;

- стимулирование (мотивацию);

- контроль выполнения.

Организация выполнения решения  может включать два аспекта.

Во-первых, это организация  новой системы при решении  крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод  функционально-логического проектирования структур организационных систем.

Во-вторых, это изменение  функций, структуры, параметров уже  существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального  конфликта, при перераспределении  функций подразделений, их специализации  и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в  организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

- общеорганизационным;

- целевым.

Общеорганизационным стимулированием  называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации  на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности  может обеспечивать выполнение решения  до тех пор, пока соответствующие  этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне.

При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона  общеорганизационной мотивации  становится недостаточно. Поэтому при  разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным  уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть  целевые меры и выделить на это  соответствующие ресурсы.

При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

 

 

ГЛАВА 3 Оценка эффективности системы принятия управленческих решений ООО «ПожПромСервис»

 

Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень  его соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы  в условиях формирования рыночных отношений.

Рассмотрим принятие управленческого  решения в ООО «ПожПромСервис». Руководство компании по итогам 2010г. обсуждало вопрос об увеличении доходов. На обсуждение было вынесено два альтернативных управленческих решения:

1) изменить управленческую  структуру организации, ужесточить  административную и технологическую  дисциплину (внесение изменений  в организационную структуру  с акцентированием управленческих  связей на предельное единоначалие, введение системы штрафов);

2) сделать ставку на  улучшение условий работы персонала,  стимулирование их производительного  труда и творческой деятельности. За счет этого можно снизить  непроизводительные расходы   и усилить интеллектуальный и  социальный потенциал организации.

Были представлены следующие  расчетные данные, которые приведены  в таблице 3.

Таблица 3

Расчетные данные по вариантам управленческих решений

Параметры	Варианты решений
	1	2
Валовой доход, тыс. руб.	1500	2300
Затраты, тыс. руб.	1400	1850
Чистая прибыль, тыс. руб.	100	450
Время реализации управленческого  решения, мес.	3	6
Социальная устойчивость	низкая	высокая
Технологические перспективы	низкие	средние

Был выбран второй вариант  управленческого решения. Оценим значения экономической эффективности для  каждого решения по косвенному методу сопоставления различных их вариантов.

Классическое отношение, позволяющее оценить экономическую  эффективность (Ээ) , имеет следующий  вид:

Ээ = (стоимость прибавочного продукта х 100%):

:затраты на создание  прибавочного продукта 

Методы оценки эффективности  управленческого решения: косвенный  метод сопоставления различных  вариантов, метод по конечным результатам, метод по непосредственным результатам  деятельности.

В рассматриваемом случае использован косвенный метод  сопоставления различных вариантов. Метод основан на сравнении экономических  показателей конечной продукции, полученной от реализации двух управленческих решений  при одинаковом характере производства продукции. Экономическая эффективность  рассчитывается следующим образом:

Ээ = [К х ( П2 /З2 - П1 / З1) ] х 100% 

где К – коэффициент  пропорциональности, учитывающий долю эффетивности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4-0,5),

 П1 (П2)– прибыль от  реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого  решения, 

 З1 (З2) –затраты на  производство продукции при первом (втором) варианте управленческого  решения. 

Решение 1: Ээ= 0,4 х (10/140 - 20/140) х 100%. = -2,8%,

Решение 2: Ээ = 0,4 х (45/185 - 20/140) х 100% = 4,0%.

Экономическая эффективность  второго решения выше других. Кроме  того, для второго решения набор  значений параметров (вре­мя реализации управленческого решения, социальная устойчивость и технологические  пер­спективы в совокупности) является лучшим.

Как показало время, компания правильно выбрала и реализовала  второй вариант управленческого  решения. Сделав ставку на активизацию  человеческих ресурсов, компания добилась того, что фактические результаты оказались лучше расчетных.

В рамках этого подхода  были созданы комфортные условия  для работы: обеспечение спецодеждой, пятнадцатиминутные перерывы, поддержание  чистоты и комфорта в помещениях. Работникам предоставляется бесплатное медицинское страхование, бесплатное питание в столовой, оплачиваемый отдых в санатории. Сформирована организационная культура компании на базе хорошей и дружественной  обстановки в коллективе, прием новых  работников идет только по рекомендации работников компании.