Особенности управления персоналом в США и Японии

Для своей фирмы  японец обычно трудится очень много  — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. При этом японская система управления персоналом стремится  усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам  фирмы. Действительно, служащие японских компаний редко берут день отдыха, выходной день для себя или для  семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью  оплачиваемый отпуск, они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к  фирме, разнообразными материальными  стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части  привилегий, не имеет права снизить  интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей  к фирме почти нет текучести  кадров. И судя по статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения в Японии приходится 25 дней, потерянных за год  без уважительных причин. Для сравнения: в США — 343 дня, то есть в 14 раз  больше.

Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит  от результатов работы фирмы, используя  немалые выплаты сотрудникам  на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского  менеджмента персонала важно  рассмотреть поведение японцев  в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых  связей, которыми он охвачен. Таким  образом, индивидуальное поведение  выступает как часть групповых  действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место  жительства и т.п., а связывает  себя с той группой, в которую  он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь носить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.

В Японии существует понятие "гири", то есть "долг чести". Долг чести предписывает индивиду выполнять  соответствующие правила доведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, ВУЗ, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить "долг чести" индивид может лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует  конфуцианскому принципу "каждому  — свое место") и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение групповым целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными Критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Главной чертой существования  группы является принцип "не высовывайся" — будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей—то приоритет, но сам работник не должен прилагать  к этому усилий. Рост трудовых показателей  необходим, но если кто-то из группы добился  более высоких результатов —  это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился  более высоких результатов, не может  приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях  и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведения  выражается в одинаковой одежде, видах  индивидуального транспорта, членством  в одних и тех же клубах и  т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над  группой, а входит в ее состав.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение  японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью, нежеланием контактировать, хотя внешне это очень артистично скрывается. Но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей, никакой замкнутости не существует, японец готов помочь любому. По данным одного обследования, в Японии 70\% считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в США же — 45\%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, а в России — 6\%.

Важной составной  частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или  долгосрочного) найма и трудового  стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются  уже все остальные качества. Чем  больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата  и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового  стажа и начинает все сначала.

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни  у рабочих к людям, меняющим место  работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

На первый взгляд, японская система пожизненного найма  и трудового стажа кажется  экономическим нонсенсом. Однако психологический  выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению  передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают. 

Важным методом  укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение  интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Это — организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых  групп. Например, ежедневно в течение  недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу  у станков, кульманов, у витрин и  прилавков японцы распевают гимны  своих фирм.

После этого все  работники фирмы независимо от положения  декламируют заповеди, которые у  каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены  упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призывают быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.

В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания компании" ("Соче—киненои"). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников. 

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению  своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору  завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних  и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном  большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все  вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.

Японские менеджеры  используют общие обеденные комнаты  и туалеты. Различия по рангу и  классу отсутствуют. Так, менеджеры  в фирме "Сони" не пользуются никакими привилегиями. Во время спада им первым снижают заработную плату, одеты  они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огромный экономический  и нравственный эффект.

 Японский менеджмент  персоналом включает в себя  и определенный порядок найма,  продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов  в управляющий состав фирмы,  то его обычно производят внутри  компании. Этим преследуется ряд  целей. Во — первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась Преданность работника фирме и не теряется стаж работы.

Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ Я университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где  им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торжественной  обстановке принимают на работу, но только на испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный Курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою способность  работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высокими) требованиями, принимаются  уже на постоянную работу.

 При приеме  на работу поощряется "семейный" найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае на нового работника кто — либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомендации составляет примерно 45\%.

Своеобразен и порядок  ротации кадров на японских фирмах. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника  на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, Например, из финансового отдела в  бухгалтерию, в отдел трудовых Ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и продвижение  часто происходят одновременно.

Показатель частоты  ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может  колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает  пять—шесть специальностей, становясь  профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширяется сфера  взаимопомощи работников.

Что касается обучения работников, то обычно это происходит путем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих  местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные  центры, на семинары вне компании. Например, в учебные заведения США и  Европы.

Неотъемлемой частью системы японского менеджмента  персонала являются формы, размер и  содержание оплаты труда. Заработная плата  в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Крупные японские корпорации предоставляют работникам много дополнительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.

Динамику роста  зарплаты можно проследить на таком  примере. Так, молодой человек, поступивший  в фирму на работу, живет в общежитии  и пока не имеет семьи. Отец его  еще работает, и нет необходимости  помогать родителям. Поэтому начальная  зарплата у новичка низкая. Однако, идет время. Юноша женится, обзаводится своим жильем. Фирма учитывает рост потребления и ежегодно повышает зарплату. Потом появляются дети, им нужно дать образование, возникает необходимость помогать старым родителям. Хочется иметь видеотехнику, автомобиль и т.п. Фирма все это учитывает и продолжает поднимать зарплату. Так продолжается до 50 лет. В это время его дети уже сами работают. В доме есть все. Расходы теперь меньше. И зарплата несколько снижается. В 55 лета предлагают уйти с работы и выплачивают выходное пособие. № место ушедшего приходит новичок, и его зарплата втрое меньше чем была у ушедшего. Отметим, что зарплата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в 7 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

Цель любого японского  предпринимателя — как можно  полнее использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу — вверх", и  каждый работник несет свою долю менеджеровской ответственности. Это позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполняются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество информации. Методы "участвующего управления" являются ключом к росту производительности труда и качества.

Спецификой японского  менеджмента, по мнению главы представительства  «Мицуи и К, Лтд» в Москве Е. Фукунага является «Коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения».

Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник  на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные полномочия, в пределах которых его решение  является окончательным и не подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы  права, полномочия и обязанности  каждого со — "рудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей Компетенции и нести за них персональную ответственность. » Таковы в общих чертах модели развития менеджмента персоналов: американской и японской. Какой модели следует отдать предпочтение России?