Особенности управления персоналом в США и Японии

особенности управления персоналом в фирмах сша и японии

На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента  персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для  творческого развития менеджмента  персонала в других Странах с  учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на срок 5—8 лет, то японские — на срок до 11 и более лет). В тоже время несмотря на внешнее сходство эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально — экономического развития их стран. •

В основе американской системы управления персоналом лежит  принцип индивидуализма, возникший  в американском обществе в XVIII— XIX веках, когда в страну прибывали сотни  тысяч переселенцев, по -рвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

К кадрам управления (персоналу управления) в США относят  любого наемного работника, который  должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать paботу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.

Набор персонала  имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые  хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Первый путь — это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его положительный стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений. 

Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации  сведений об имеющихся вакансиях, обращение  к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д. 

Существуют и эффективные  способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что  самыми эффективными путями здесь являются справочники-списки ищущих работу с  подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а такжe рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в поисках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претендентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.

Поиском и наймом служащих управленческого персонала  со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как стравило, кадровые компании специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации  выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в  ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего Уровня — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — 8 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долларов. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.

В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят "тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые  люди, проявляющий определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.

Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет  и т.д. Во время каникул они  работают в фирме на различных  должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый крестный отец —  это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" — это обычный  менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником  того же университета, что и его  подопечный. Наставник помогает новичку  адаптироваться на рабочем месте, разрешать  возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, КРУГ Друзей и знакомых, знает планы  молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в  этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой  системе, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несет персональную ответственность за подопечного.

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом  стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40\% зарплаты.

К последним относятся  оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные  корпорации, например, "ИБМ", "Макдональд", допускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое  количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости  за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Профориентация и  социальная адаптация работников. Необходимость  профориентации и социальной адаптации  работников вызывается отсутствием  у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, не — деланием выглядеть глупо  в глазах окружающих, крахом несбывшихся  надежд в условиях реальности. Поэтому  принципиальные цели профориентации состоят  в том, чтобы уменьшить стартовые  издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих  стандартов выполнения работы, снизить  чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее  достичь чувства удовлетворенности  работой. Кроме частных агентств в США имеются Центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение  по службе. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для  руководителей И специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, вчитается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации. 

Подготовка руководящих  кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка руководящих кадров обусловлена  необходимостью подготовки резерва  взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет Желание и способности  к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих  кадров сосредоточена на высших уровнях  управления организацией.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США  котируются лица, имеющие ученую степень  доктора или магистра. Лица, имеющие  высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7—8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека). Поэтому  особое значение для подготовки будущих  управленцев (от которых прямо зависит  существование предприятия) имеет  правильный выбор резерва и мотивации  его дальнейшей деятельности.

Важнейшим методом  оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного  мнения, которые проводятся раз в  два года. Опросы анонимны и добровольны, охватывают почти всех сотрудников  ИБМ. Их результаты дают подробную картину  взглядов работников на компанию и, что  еще более важно, на собственных  руководителей. Такие обследования проводятся вовсе не ради академического интереса, так как по их результатам  каждый руководитель должен подготовить  конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его  со своими подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая простая  и эффективная находка ИБМ, которая  может быть непосредственно заимствована другими фирмами. 
 

Одной из весьма эффективных  систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство — человеческие ресурсы" и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.

В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом  деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала  основывается на философии "Мы все  одна семья". Самая важная задача — установить нормальные отношения  с работниками, создать отношение  к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что  и рабочие и менеджеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, — это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы "Сони" показали, что 75—85\% опрошенных считают себя в одной "спортивной команде" и если совместные действия команды успешны, все члены ее извлекут из этого пользу. 

При общении между  собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово "ути" — дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.

Однако в любом  коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной  задачи, на достижение цели, которой  подчинено все. Японский служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фирмой. Как высшее должностное  лицо, так и рядовые исполнители  считают себя представителями этой фирмы. При этом каждый работник убежден, что он — важное и необходимое  лицо для своей компании. Не случайно в обыденном сознании японцев  слово "профессия" отождествляется  с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как правило, называет компанию, где он работает.