Особенности развития японского менеджмента

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то не согласен с общим решением, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без проведения неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».[8]

              Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать  старшим и вышестоящим: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать друг с другом.

Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

1)  «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут, решены заведомо менее удачно. Например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.

2)  Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

3)  Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4)  Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5)  Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.

6)  Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7)Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

8)Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».[9]

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

В результате, рассматривая японскую систему управления с позиции философии взаимоотношений можно выделить основные позиции:

- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

- основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;

- когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полной мере своих способностей.

1.3 Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из составляющих системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.)

На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую социальную группу японского общества, имеющую свои характерные черты. Главной характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному отбору кандидатов на посты высшего управления лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющим возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция к продвижению на управленческие должности наиболее способных сотрудников. Отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Если в западных компаниях, высшие менеджеры являются профессионалами нанимаемыми «на стороне», которые в любой момент могут быть уволенными по решению собрания акционеров, то в японских компаниях их положение  гораздо стабильнее. Они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца, пользующегося безусловным доверием и авторитетом.

В японских компаниях усилия менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде максимальной прибыли на капитал (как это имеет место в западных компаниях), на создание условий  для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий и их усилия сосредоточены на разработке стратегий, которые позволят не только удержать, но и увеличить долю компании на рынке.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего звена - это в основном «люди компании». Данное положение значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми строятся взаимоотношения в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения, стараясь  подчеркнуть свою близость к рядовым работникам. Выражается это в отсутствии отдельных столовых и стоянок, кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна.

Создание и поддержание таких взаимоотношений представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Японцы овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

2. предприятие АО «АвтоВАЗагрегат»

2.1 Анализ деятельности АО «АвтоВАЗагрегат»

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Всё что достигнуто, делается людьми.

              Первоочередной задачей японских менеджеров является создание атмосферы сотрудничества между рабочими и администрацией, возможность создать в сознании работающих отношение к предприятию, как к  родной семье.

              Такую систему, с учетом национального менталитета, в Россию механически перенести нельзя, учитывая то, что Россия более 70 лет шла по пути плановой экономики в отсутствии свободного рынка. Предприятия, работавшие не задумываясь по планам, передаваемым из министерств, в период перестройки и введения рыночных отношений оказались не готовы к полноценному развитию. Высшие руководители предприятий привыкли работать, что называется  «по накатанным рельсам». Как правило, у таких предприятий путь был предначертан и они очень быстро пришли в упадок.

              Лишь немногие руководители, от природы обладающие гибкостью мышления и умеющие находить нестандартный  подход при решении проблем, смогли сохранить свои предприятия, адаптировать к современным нормам и требованиям.

              Одним из таких предприятий, прошедшим через бурю обрушения старой экономической системы и начала становления рынка является         АО «АвтоВАЗагрегат».

              На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Для оптимизации работы предприятия введены системные процедуры, в которых прописаны: взаимосвязь между структурами, ответственность, права, обязанности работников и специалистов предприятия. Для исключения возникновения спорных вопросов в них описан определенный регламент, согласно которому решаются возникающие вопросы. Данные условия хороши для монотонной работы, но рыночная экономика и условия жесткой конкуренции не позволяют находиться предприятиям России в таком состоянии. Современные условия требуют гибкости при определении стратегии, легкости в управлении принятия решений. В отличие от японских компаний, где персоналу прививается на основе исторического воспитания идея тесного сотрудничества между работниками и руководством фирмы, отечественный персонал предприятия давно лишенный заботы и заинтересованности своей судьбой со стороны руководителей предприятия, в качестве мотивации имеет только финансовый аспект воздействия, не всегда достойный.

Как показала практика, при слабой финансовой мотивации,  работник перестает проявлять инициативу, отгораживаясь должностными инструкциями, творческая искра гаснет, не находя благодатных условий для развития. Снижаются показатели качества выпускаемой продукции. При условии слабой материальной мотивации  потеря творческой инициативы работника негативно скажется на будущем предприятия в целом.

Немаловажным фактором риска для предприятия АО «АвтоВАЗагрегат» является то, что основным потребителем продукции является АО «АВТОВАЗ», который потребляет до 95% выпускаемой продукции. В этой ситуации возник большой риск, выражающийся в зависимости от дальнейших планов своего основного потребителя.  АО «АВТОВАЗ», на протяжении нескольких лет, проводит политику привлечения альтернативных поставщиков, для того чтобы в условиях конкуренции улучшились показатели качества, а так же появилась возможность приобретать комплектующие изделия по более низким ценам. В сложившийся ситуации, объём заказа приходится делить на количество одобренных поставщиков. Из бывшего поставщика-монополиста АО «АвтоВАЗагрегат» превратился в альтернативного поставщика с ограниченной долей заказа от планового объёма.   

Рассмотрим статистику производственных показателей за период с2008г. по 2010г.

За 2008г. на предприятии АО «АвтоВАЗагрегат» выпуск СВОГ (систем выпуска отработанных газов) составил 1 930 955 шт., выпуск сидений составил 6 720 917 шт.

За 2009г. выпуск СВОГ составил уже 797 911 шт., выпуск сидений 2 104 069 шт.

За 2010г.  выпуск СВОГ составил уже 133 444 шт., выпуск сидений   373 022 шт.

При сравнении показателей видно явно выраженный спад производства и как следствие снижение уровня доходов. В данной ситуации требуется срочное исправление положения предприятия, в противном случае оно просто перестанет существовать, став банкротом.

На фоне спада производства, по причине низкой заработной платы увеличился отток квалифицированных кадров, вместо которых приходится приглашать на работу новых работников, не имеющих должного опыта и квалификации. Это не может не сказываться на количестве возникающего брака, который, в свою очередь ложится убытками на предприятие. Это влечет за собой поиск новых возможностей для сокращения убытков, зачастую принимаемым решением является сокращение персонала.

Предостерегая от совершения ошибок в подобной ситуации, К. Мацусита утверждал:

«Нельзя увольнять ни одного служащего. Производство сократить
наполовину сегодня же. Однако - не увольнять ни одного работника. Сделать это следующим образом: сократить вдвое производство за счет уменьшения вдвое рабочего дня. Служащим выплачивать почасовое жалованье без урезания, в полном объеме. А сбытовики, работая и в выходные дни, пусть стараются продать накопившиеся запасы. Продолжая позиционную войну, будем наблюдать за действиями финансовых кругов. Таким образом, мы сможем продержаться, не попав в финансовый тупик. Потери по оплате труда за упомянутые полдня - временные, и, с точки зрения долгосрочной перспективы, проблем не составляют. Когда я размышлял о том, что "Мацусита Дэнки" в будущем все равно будет интенсивно развиваться, я понял, что увольнение, даже временное, с трудом нанятого персонала приведет к возникновению проблемы доверия к менеджменту».[10]