Особенности корпоративной культуры компании

Не секрет, что во многих компаниях новым сотрудникам руководители иногда дают изначально больше полномочий и прав, чем имеющим определенный опыт работы в данной компании. Связано это с желанием руководителя или владельца компании провести реформы и изменения как в структуре компании, так и в методах и стилях работы.

Корпоративная культура существует в любой крупной компании и задача сотрудников, ответственных за изменения, - найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень - задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Главная задача директора по персоналу состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ нельзя забывать, что они, так или иначе, делаются для людей и во благо организации. Устройство человеческого сознания не позволяет быстро принимать существенные изменения, связанные с повседневной жизнью и работой, а поэтому, вам понадобится терпение и понимание.

Таким образом, успешное создание культуры напрямую связано с подбором соответствующего персонала и проведением необходимой подготовки кадров.

3.2  Содержание корпоративной культуры

Как целое культура компании обычно состоит из относительно самостоятельных частей (локальных субкультур), отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить. Их носители отличаются специфическими чертами, предпочтениями, моделями поведения. Культура компании состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону её деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1. Организационные ценности - эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений, что позволяет им служить образцами, ориентирами поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

Существуют следующие виды ценностей:

- ценности как общественный идеал (например, справедливость);

- объективированные ценности (четкость работы, качество);

- личные ценности

- базовые, отражающие конечные цели людей;

- инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Ценности формируются в результате осознания субъектами своих потребностей и соотнесения их с окружающим миром. И хотя они нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять, они не вполне устойчивы. Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, принесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. В отличие от обычаев, они, могут касаться не только отдельных конкретных действий, но практически всех сторон жизни организации, а также учитывают современное положение вещей.

2. Философия, то есть система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задаёт главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала;

3. Обряд, то есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию.

4. Ритуал - совокупность проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, привития организационных ценностей.

5. Легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов её известных деятелей. Они информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

6. Обычаи, т.е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членам организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.

7. Нормы и стиль поведения - отношение членов организации друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

8. Лозунги - призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации сегодня в форме лозунга часто формулируется её миссия.

9. Менталитет - образ мышления членов предприятий, входящих в корпорацию, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы.

3.3  Параметры и типы корпоративной культуры

Под параметрами корпоративной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.

Основными признаками корпоративной культуры являются:

- отношение членов организации к новому, к переменам;

- степень приятия делового риска;

- ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

- степень централизации принятия решений;

- социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

- степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

- соотношение коллективизма и индивидуализма;

- отношение к женщинам и слабым вообще;

- характер отношений между работниками и организацией;

- стиль управления;

- ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

- источник власти;

- принципы оценки и вознаграждения и прочее.

Сегодня популярна классификация Харриса Ф. и Морана Р. которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера и отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая copyright-by-праздник обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности;  достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Таким образом, в каждой компании существует своя особенная культура. Разные люди предпочитают различные типы организационной культуры. Если собственные убеждения и личностные характеристики сотрудников соответствует типу культуры, существующему на этом предприятии корпорации, где они работают, они, скорее всего, будут чувствовать себя комфортно и окажутся довольными своей работой.

3.4  Управление корпоративной культуры

Нормы и ценности, которые являются основой культуры, развиваются во времени в результате влияния внешней окружающей среды и процессов, систем технологий внутри самой компании.

В разных компаниях культура развивается и проявляется по-разному. Нельзя сказать, что одна культура лучше другой, но только то, что они определенным образом различаются. Не существует такого понятия, как идеальная культура - только приемлемая.

Отношение менеджмента к корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно её влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. В зависимости от распределения и согласования интересов могут быть разные траектории развития культуры. Последние во многом зависит от её источника.

Если таким источником является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причём изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов компании, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне компании, непосредственно управлять ею нельзя. Её можно изменять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а заменённая культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе в отдельности является ограниченным, поэтому управление корпоративной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут: во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях её прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведёт к падению эффективности управления, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы; во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; в-четвёртых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учётом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление культурой - процесс развития или усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации выполнить своё предназначение.

Управление культурой связано с:

- изменениями культуры - развитие отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегиями, окружающей средой и технологиями организации. Их цель - достичь значительных изменений в климате, стиле руководства и поведении внутри организации;