Особенности антикризсного управления

Реструктуризация производства становится основным методом привлечения  оборотных средств как через  участие инвесторов в уставных капиталах "дочерних" акционерных обществ, так и с помощью продажи  акций таких обществ.

2008 г.

Созданное в ходе реструктуризации производства дочернее общества ОАО "БелАз" - ОАО "Автомобильный завод "БелАз"" - со 2 квартала 2008 г. осуществляет производство автомобилей марки "БЕЛАЗ".

ОАО "Автомобильный завод "БелАЗ" является самодостаточным автомобилестроительным предприятием, представляющим интерес для инвесторов - акционеров этого предприятия, одним из которых должно стать государство.

В соответствии с Планом внешнего управления ОАО "Автомобильный  завод "БелАз"" должно обеспечить производство автомобилей, количество и характеристики которых отвечают требованиям рынка и целям стратегической безопасности России.

Государство может стать  собственником инвестиционно привлекательного, сбалансированного бизнеса, имея при  этом контролирующие функции акционера. Это позволяет решить как основную региональную социальную задачу - сохранение большинства рабочих мест, так  и общероссийскую задачу - сохранение оборонных мощностей.

При реструктуризации и учреждении самостоятельного дочернего общества ОАО "Автомобильный завод "БелАЗ" были учтены особенности управления крупным машиностроительным предприятием:

Необходимость максимального  сближения интересов менеджеров высшего и среднего звена с  интересами собственников, в том  числе - государства. Одной из причин несостоятельности явилось несоблюдение этого требования. Формирование производств  как почти самостоятельных и  слабо контролируемых предприятий  при наличии у высших менеджеров возможности обеспечивать свое благополучие фактически независимо от положительных  или отрицательных результатов  деятельности ОАО "БелАЗ" в целом, позволило руководителям среднего звена управления отдавать предпочтение своим интересам в ущерб интересам акционеров.

Одним из обязательных условий  установления действенного контроля за деятельностью менеджмента является внедрение такой современной информационной системы, как BAAN. Информационная система BAAN позволит удовлетворить многие потребности управления и функции надежного информационного обеспечения, без которого невозможен современный уровень управления крупным машиностроительным предприятием. Убытки от результатов производственной деятельности, хищения, выявленные в периоды наблюдения и внешнего управления на ОАО "БелАЗ", во многом явились следствием отсутствия такого информационного обеспечения.

Ориентация на постоянное увеличение сбыта продукции, что  требует анализа и прогнозирования  рынка автомобилей в сочетании  с подготовкой и реализацией  управленческих решений на основе ведения  взаимоувязанных финансовых, материальных, трудовых и других балансов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные направления повышения деятельности предприятия

В современных условиях повышения  эффективности производства можно  достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в  новых технологиях, новых видах  конкурентоспособной продукции.

Поиск и использование  инноваций непосредственно на предприятиях является актуальной проблемой. Развитие новых технических и организационно-технологических  решений, совершенствование основных принципов управления применительно  к специфике отечественного рынка  создают условия для обновления процессов воспроизводства на предприятиях и дают дополнительный импульс для  экономического роста.

По своей природе инновации  включают в себя не только технические  или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах научно-производственной деятельности. Постоянное обновление техники и технологий делает инновационный  процесс основным условием производства конкурентоспособной продукции, завоевания и сохранения позиций предприятий  на рынке и повышения производительности, а также эффективности предприятия.

В целях повышения эффективности  функционирования предприятия инновационная  деятельность должна обеспечивать следующее:

• наиболее полное и своевременное удовлетворение потребностей;
• конкурентоспособность предприятия по показателям качества продукции и эффективности производства;
• достижение баланса между стабильностью (управление традиционной технологией) и усилиями по внедрению новейшей технологии.

Сохраняя традиционную продуктивную технологию, необходимо часть ресурсов одновременно направлять на внедрение  новой технологии, диверсифицируя тем  самым набор технических средств; эффективность в широком спектре  радикальности нововведений и гибко  приспосабливаться как к эволюционным, постоянно реализуемым нововведениям, так и радикальным, периодически осуществляемым нововведениям.

При этом следует обеспечивать:

• сочетание непрерывного управления эволюционными технологическими нововведениями и программным управлением радикальными нововведениями;
• организацию взаимодействия внутренних и внешних элементов системы развития, главными факторами которого являются система информации о рынке нововведений;
• отбор проектов из числа альтернатив и взаимная заинтересованность.

В настоящее время в  стратегиях многих предприятий происходит определенная переориентация, т. е. переход  от всемерного использования экономического эффекта крупномасштабного производства к более целенаправленной инновационной  стратегии. Нововведения представляют собой важнейшие средства обеспечения  стабильности хозяйственного функционирования, эффективности функционирования и  конкурентоспособности.

Существует строгая зависимость  между конкурентными позициями, эффективностью предприятия и его  инновационным потенциалом. Эффективность  функционирования предприятия можно  достигнуть за счет повышения качества продукции, реализации политики ресурсосбережения, выпуска новых, конкурентоспособных  проектов, освоения рентабельных бизнес-проектов.

Сущность проблемы повышения  экономической эффективности производства состоит в увеличении экономических  результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся  ресурсов.

Повышение эффективности  производства может достигаться  как за счет экономии текущих затрат, так и путем лучшего использования  действующего капитала.

Важнейшим фактором повышения  эффективности был и остается научно-технический прогресс. Автоматизация  производства, широкое внедрение  прогрессивных технологий, создание и использование новых материалов способствуют снижению трудовых и материальных затрат, а также увеличению производимой продукции.

Эффективность производства представляет собой комплексное  отражение конечных результатов  использования всех ресурсов предприятия  за определенный промежуток времени.

Эффективность является ключевым критерием при принятии решения  о производстве. Слово «эффективность»  означает, что производство идет с  минимальными затратами, усилиями и  потерями.

Эффективность производственной деятельности характеризует повышение  производительности труда, наиболее полное использование производственных мощностей, сырьевых и материальных ресурсов, достижение наибольших результатов  при наименьших затратах.

Вопрос эффективности  производственной деятельности и ее оценки подробно рассмотрен в экономической  литературе, что дало возможность  обобщить и проанализировать основные сведения по этой теме.

Эффективность производства зависит напрямую от режима экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущих потребностей в топливе, энергии, сырье и материалах. В решении  этих вопросов важная роль принадлежит  промышленности.

Повышение эффективности  производства в значительной степени  зависит от лучшего использования  основных фондов. Необходимо интенсивнее  использовать созданный производственный потенциал, добиваться ритмичности  производства, максимальной загрузки оборудования, повышать сложность его  работы.

Важное место в повышении  эффективности производства занимают организационно-экономические факторы. Прежде всего, - это развитие и совершенствование  форм организации производства: концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования.

Влияние НТР на конкурентоспособность  предприятий, отраслей, стран, их товаров  носит многоплановый характер. Оно  сказывается через изменение  характера конкуренции, повышение  значимости проблемы качества и надежности, появление новых товаров, новой  технологии, преобразование производственной базы, усиление воздействия на рыночный спрос, на организационно-управленческие аспекты конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются  в показателях и, что очень  важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности  может выявить предрасположенность  производственной организации к  наступлению кризиса.

Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических  показателей.

Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса — это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса — это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность  антикризисного управления: профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка, искусство управления, методология разработки рискованных решений, научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций, корпоративность, лидерство, оперативность управления, гибкость управления, стратегия и качество антикризисных программ, человеческий фактор, система мониторинга кризисных ситуаций.

Использование различных  форм стимулирования и мотивации  труда позволит руководству предприятия  сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Антикризисное управление / рук. авт. колл. И.К.Ларионов. - М.: «Издательский дом Дашков и К» – 2008. -
2. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я.Захарова, А.О.Блинова, Д.В.Хавина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.
3. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 620 с.
4. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций / В.И.Гусев. - М.: МИЭМП, 2006. - 104 с.
5. Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Т.В.Алесинская, Л.Н.Дейнека, А.Н.Проклин, Л.В.Фоменко, А.В.Татарова и др.; Под общей ред. В.Е.Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
6. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд. / А.Н.Митин, А.В.Овчинников, Ю.А.Токарева, А.Э.Федорова. - М.: 2008. – 272 с.
7. Петухов Д.В. Антикризисное управление / Д.В.Петухов. – М.: Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2009. – 122 с.
8. Уткин Э. Антикризисное управление в малом бизнесе / Э.Уткин, Д.Шабанов, Ю.Холоденко. – М.: ТЭИС, 2004. – 128 с.