Основы российской системы менеджмента

     Поэтому, как это ни странно, но в иностранной компании лучше одеваться не хуже и не лучше других. Всякие крайности (джинсы, свитера или вечерние платья и костюмы) полностью исключаются (кроме специально объявленных дней).

     Стиль руководства.

     В каждой компании стиль руководства менеджеров компании определяется самим руководством компании.

     Обязательными условиями являются желание добиться большего, работоспособность, умение вести переговоры один на один, умение выступать перед коллективом, уважение ценностей компании и умение работать в команде.

     Остальные требования могут зависеть от конкретного руководства компании.

     Кто-то может стремиться вовлечь коллектив в те или иные мероприятия. Кто-то отдает предпочтение равному представлению мужчин и женщин в руководстве подразделений компании. Здесь могут быть различные подходы.

     В российских компаниях стиль руководства, почти всегда жесткий и авторитарный. Начиная от обсуждения возникшей проблемы и кончая реализацией принятых руководством решений.

     Мораль компании.

     Вопрос с моралью очень сложен. Большинство иностранных компаний имеют собственные правила и принципы. С компанией, у которой нет благородных принципов, вряд ли кто-то захочет иметь дело. Не все соблюдают эти принципы, но практически все хотели бы их соблюдать, и соблюдают в стабильных и нормальных условиях, по крайней мере, формально. Гораздо сложнее соблюдать заявленные принципы в условиях кризиса или жесткой конкуренции. Все люди слабы, и поэтому в такие моменты требовать от иностранной компании соблюдения всех заявленных ею принципов, по крайней мере, наивно.

     В этом плане российские компании отличает, как правило, отсутствие каких бы то ни было принципов, кроме принципа получения прибыли любой ценой. К сожалению, наличие каких-то принципов во внутренней политике или во взаимоотношениях с краткосрочными партнерами очень часто рассматривается в России как слабость или недостаток.

     Отношения к переменам.

     Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции. Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу. Поэтому мобильность сотрудников компании - обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Одним из способов стать более мобильным является способность компании быстро изменить внутреннюю структуру или штатное расписание.

     Довольно распространенным в иностранных компаниях является выражение: “Не в связи с личной неприязнью, а только в интересах бизнеса...”

     Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.

     В условиях однонаправленных изменений (а именно такие чаще всего происходят на западе) умение быстро измениться - неоспоримый плюс.

     Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране.

     Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы (продали и сдали в аренду не нужное оборудование и площади, провели конверсию производства, реформировали штаты, избавились от ненужных структур, архивов).

     Перечисленные особенности русского менеджмента дают только несколько штрихов на общую картину. Но без знания этих мелочей российской компании сложно не только работать на международном рынке, но и правильно организовать работу на российском рынке.

     Негативные особенности Российского менеджмента

     Рост доходов населения России до 500--600 $ на человека в месяц привел к взрывному росту российского рынка во многих сегментах. К сожалению, плодами бурного роста рынка пользуются прежде всего зарубежные компании. Во многих потребительских отраслях доля российских компаний сократилась до 20--30% и продолжает уменьшаться. В этом обзоре анализируются причины слабости российских менеджеров и даются практические рекомендации, как удержаться в стремительно растущем рынке.

     В течение всего 2007 г. в России продолжался рост личных доходов. Начиная с июля, согласно Росстату, средний доход россиян превысил 12 тыс. р. в месяц. С учетом естественной неравномерности развития регионов, больших и малых городов можно сделать вывод, что ежемесячный доход жителей многих городов России или превысил 1000 $. или приближается к этой цифре (рисунок 1). В списке таких городов не только Москва и нефтяные регионы, но и Екатеринбург, Магнитогорск, Хабаровск, Самара, Тольятти, Ярославль и многие другие. 

     Рисунок 1- Динамика личных доходов в России

     Учитывая рост доходов в конце года (особенно декабрьские выплаты и премии) в декабре 2007 г., как минимум, 8-9 миллионов семей получили доход в размере 3000 $ и выше на семью. Это уже вполне приличный рыночный уровень. Не каждая европейская страна может похвастать таким доходом своих граждан.

     Вполне естественно, что миллионы домохозяек с каждым годом делают все больше покупок. Как следствие, в 2007 г. розничный рынок России подошел к отметке 750 млрд. $ (рисунок 2). В итоге покупатели приобретают все больше товаров, причем в качественных сегментах. Притчей во языцех стали многомесячные очереди в крупных городах на иномарки стоимостью 15-20 тыс. $ и выше. То же происходит и в других сегментах потребительских товаров. Спрос и заказы магазинов намного превосходят возможности производителей и поставщиков. Такая ситуация открывает громадные возможности для бурного роста продаж практически любой компании в любом товарном сегменте. 

           Рисунок 2 - Динамика розничного рынка России 
 

     Не удивительно, что во многих российских и зарубежных аналитических центрах прогнозы, посвященные развитию рынка России, пересматриваются и меняются на более позитивные. Практически во всех прогнозах на среднесрочную перспективу фигурируют цифры личного дохода россиян 1200-1400 $ на человека в месяц. Естественно, в любом прогнозе есть свои ограничения. Не углубляясь в детали, укажу два ключевых допущения:

     * если курс доллара будет меняться, то пропорционально изменится и прогнозная цифра;

     * в России будут по-прежнему присутствовать рыночные условия.

     Дополнительные корректировки внесет глубина и продолжительность очередного кризиса, который пока проявляется как резкий рост цен на некоторые товары и услуги с сентября 2007 г. А так же в массовых увольнениях, снижении уровня заработной платы с июля 2008 г. К сожалению, вывод К. Маркса о 10-летних кризисных циклах развития рыночной экономики еще никто не отменял.

     А теперь о плохом результате 2007 г. Потрясающими возможностями российского рынка для развития продаж пользуются в основном зарубежные компании, но пока в потребительском сегменте.

     Подавляющее большинство российских менеджеров (не менее 95-98%) болезненно реагируют на правду о высоких доходах российского потребителя. И еще больший скепсис их охватывает при предложении подумать о будущем развитии рынка России. Вот обычный набор штампов-ответов: «Это все доходы Абрамовича и других олигархов усредняются с доходами бедных и нищих россиян»; «Доходы москвичей путают реальную картину бедной России»; «Миллионы россиян живут за чертой бедности» и т.д.

     Иногда, пытаясь защитить честь отдельных отраслевых мундиров, менеджеры начинают перечислять отрасли, в которых лидируют российские компании. Действительно, такие отрасли еще остались. Вот только лидерство российских компаний в этих отраслях обеспечено не профессионализмом менеджеров, а одним из двух факторов:

     * защитными мерами государства, например, в финансовой отрасли;

     * зарубежные компании пока еще не добрались до какой-то отрасли.

     В качестве примера порой называется хлебобулочная отрасль, в которой 85-90% рынка принадлежит российским компаниям. Однако финская компания Фазер уже купила комбинат «Звездный» и объявила о первых планах -- занять 30% рынка Москвы. И это только начало.

     В чем же причины сдачи рынка российскими менеджерами? По мнению экспертов, таких причин множество, но они все группируются в два больших блока -- недооценка рынка и управленческих технологий.

     О недооценке рынка мы уже говорили выше. Однако уточним один важный момент: большая часть российских менеджеров не то, чтобы не представляет российского рынка, но даже просто боится заглянуть хотя бы на год вперед. В большинстве российских компаний нет плана на 10-15 лет развития бизнеса и продаж с учетом реального роста розничного рынка России до 2-2.5 трлн. $/год, а также реального роста спроса современных российских компаний.

     Вторая большая группа причин --управленческое бессилие многих российских менеджеров, низкая эффективность их работы. Существует два достаточно простых способа быстро, не погружаясь в глубины финансового анализа, увидеть эффективность компании -- рассчитать выручку (объем продаж) компании на одного сотрудника или на квадратный метр площади. Конечно, более информативно и даже правильно рассчитать также прибыль/доход на сотрудника или на квадратный метр. Впрочем, это уже дополнительный шаг. А в принципе идея проста и понятна: из двух компаний с одинаковым персоналом и/или площадью более эффективна та, которая продает больше.

     Были проанализированы подобные показатели российских и зарубежных компаний в разных отраслях за последние два года. Оказывается, в 80-85% случаев эффективно растущий бизнес демонстрирует следующие показатели, причем в качестве минимума -- выручка:

     * на сотрудника -- 100-150 тыс. $/год;

     * на квадратный метр общей площади -- 6-7 тыс. $/год;

     * на квадратный метр торговой площади (для магазинов и сервиса -- 9-10 тыс. $/год.

     Безусловно, в ряде случаев показатели могут иметь и другие значения. Так, при запуске бизнеса в первый год выручка на сотрудника и квадратный метр наверняка будет ниже. Однако в течение 3-5 лет в эффективно растущем бизнесе она начинает уверенно стремиться именно к таким показателям. Исключения составляют, например, брокерские компании, когда один менеджер может управлять громадными продажами, а сам бизнес располагается в небольшом офисе. Когда был изучен опыт компаний-лидеров, то быстро убедились, что их показатели в 2-3 раза выше, чем среднерыночные. Например, нижний порог эффективности выручки на квадратный метр торговой площади составляет около 9 тыс. $/год. При этом выручка на квадратный метр в английской сети ТЕSСО -- самой быстрорастущей сети в Европе -- составляет 23-25 тыс. $/год.

     Продолжим разговор о рознице и обратимся к российским сетям. Выручка на квадратный метр торговой площади в российских сетях в большинстве случаев составляет 4-6 тыс. $/год, а многие региональные сети ведут бизнес с выручкой даже 2-3 тыс. $/год! В этой ситуации не удивительно, что в сентябре 2007 г. многие российские сети и отдельные магазины начали вдруг повышать цены. Ведь на протяжении многих лет они с квадратного метра продают в 2-5 раз меньше, чем положено по рыночным нормативам, поэтому им не хватает денег. Поэтому ряд российских сетей приближается к преддефолтному состоянию, например, «Копейка» уже объявила об этом.

     Несколько слов о выручке на сотрудника. Так, в компании Бенеттон она достигает 280-300 тыс. $/год, а на российских предприятиях текстильной промышленности -- 5-10 тыс. $/год. Из этого следует, что необходимо постоянно анализировать динамику двух показателей эффективности -- выручки на сотрудника и на площадь. Обычно рекомендуют выстраивать и систему мотивации управленческого персонала относительно роста этих показателей к необходимым рыночным нормативам. Там, где это удается, мы наблюдаем взрывной рост продаж и, как следствие, рост доли рынка. На фоне таких разных коммерческих результатов в 2007 г. бросается в глаза и разница в бизнес-культурах в российских и зарубежных компаниях. У нас в период бурного роста продаж начинала больше проявляться и формироваться культура снисходительного отношения к процессу управления. Такие отношения либо проявляются в крайнем цинизме: там, где не помогает кредит, возьмем еще один -- либо руководители проявляют чисто формальный интерес к управленческим технологиям, которые уже помогли зарубежным компаниям захватить в ряде отраслей до 80% внутреннего российского рынка. Вот два ярких примера -- отсутствие дисциплины (организационной и интеллектуальной), а также тот факт, что принимаемые решения не увязываются с рынком и продажами.