Основы концепции управления знаниями

       Классическим  ответом на эти вопросы является организационное развитие. Но и оно  становится малоэффективным, так как все больше сдвигается в сторону менеджмента отношений вместо того, чтобы решать конкретные задачи и тем самым заниматься управлением знаниями. Такие, ранее уже широко освещавшиеся в специальной литературе явления, как «феномен группового мышления», «ограниченная рациональность», разного рода предубеждения (например, предрассудки, стереотипы восприятия) приводят в сфере управления к тому, что неудачи, трудности и осложнения рассматриваются, прежде всего, как помехи или результат ошибок, а не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективного обучения. В этом состоит и социально-психологическое объяснение тому обстоятельству, что при топологии проблем управления и обучения большинство предприятий отдают явное предпочтение рутинным и трансфертным решениям.

2.5. Примеры успешного использования систем управления знаниями

Пример 1. Cerner – поставщик программного обеспечения и услуг в области здравоохранения, обратился к технологии управления знаниями с тем, чтобы «более рационально организовать работу различных подразделений, повысив при этом отдачу от полученных знаний». Поскольку в компании работает более 2000 разработчиков, а службы технической поддержки имеются в различных странах мира, сотрудники компании зачастую занимались «изобретением колеса». С помощью Интернет, технологий пакета Office компании Microsoft и программного обеспечения, выполняющего «поиск по образцу», стало возможным совместное использование знаний подразделениями компании. К примеру, анализировать возможности наиболее рационального использования Windows NT может одна группа, результатами работы которой затем могут воспользоваться и другие отделы. Группы сотрудников, объединенных одной целью и сталкивающихся с одними и теми же проблемами, создали в Intranet «сообщество по интересам», аналогичное группе новостей в Интернет.В Cerner работает две службы помощи: одна для сотрудников компании, другая – для внешних пользователей. Обе используют одно и тоже программное обеспечение поиска по образцу, разработанной компанией Inference. Эта система, выполняющая поиск и выборку аналогичных решений, получила название Cerner Knowledge Reference (CKR). Программное обеспечение компании Inference интегрировано с системой контроля звонков Cerner таким образом, что вопросы, которые не могут быть раз решены при первом обращении пользователя, затем передаются в CKR. Вопросы пользователей,

обращающихся  в службу помощи, вводятся в CKR на английском языке. Если в CKR достаточно информации, то она предлагает решение, анализируя похожие ситуации. Управление знаний в сочетании с системой CKR позволило Cerner сократить объем отложенных звонков с 1700 до 700.

Помимо  очевидных преимуществ – повышения  скорости и качества обслуживания потребителей – CKR позволила сократить время  обучения новых сотрудников с  шести до трех месяцев. Перед слушателями теперь разворачиваются лишь основные концепции, тогда как детали они имеют возможность почерпнуть из базы знаний, содержащей описания 13 тыс. различных ситуаций. Компания завершила пилотное тестирование системы CKR, использовавшейся в службе технической поддержки, и намерена применять ее и в других подразделениях. Сейчас к этой базе имеют доступ только сотрудники компании, но со временем к системе получат доступ и клиенты компании.

Пример 2. Как отметил Дар Вулфорд, менеджер группы Process Leadership по распространению наилучших методик, Ford использует управление знаниями, чтобы «максимально задействовать интеллектуальный капитал». Результаты впечатляют. За 1997–1999 годы компания сэкономила 245 млн долл., полученных непосредственно благодаря инициативам, связанным с управлением знаниями. Поразительно, что подобной экономии удалось добиться в результате использования системы, созданной в течение 10 дней одним разработчиком Intrenet/Web и двумя специалистами по бизнесу. При работе сотрудник или группа сотрудников помещают описание своей методики в базу данных Oracle на Web_узел Intranet BPR. Программные фильтры «отделяют зерна от плевел», а затем пересылают эту информацию в те подразделения компании, которые могут заинтересоваться этой информацией. Получатель же в свою очередь должен сообщить на узел

Web, намерен  ли он использовать эти «продвинутые»  методики, и если намерен, то  какой экономии при этом добивается.

Пример 3 (http://www.microsoft.com/rus/).

Шведская  фирма по страхованию перевозок Scandia воспользовалась системой управления знаниями для улучшения работы сотрудников  отдела продаж. Менеджеры отдела продаж не могли эффективно взаимодействовать с клиентами, так как вся информация о заказчиках и продуктах хранилась в централизованных базах данных, которые не были связаны друг с другом. Для ответа на запрос клиента или для подготовки коммерческого предложения сотрудник отдела продаж тратил слишком много

времени, выискивая информацию по нескольким БД. К тому же масса информации хранилась в обычных картотеках. За два месяца было установлено 800 персональных компьютеров и создана система управления знаниями. Теперь, общаясь с клиентом по телефону или при личном визите (с использованием персонального компьютера), сотрудник отдела продаж видит полную историю его деловых отношений с компанией Scandia на экране компьютера. Сюда входит все – от установленной корпоративной политики, действующих скидок и отчетов о возможных убытках до полной переписки между клиентом и компанией. В результате клиент быстро получает точную и достоверную информацию. Все это стало возможным благодаря системе Total Dennis, разработанной на базе продуктов Microsoft. Полная картина деловых отношений с клиентом складывается из данных, хранящихся в различных мэйнфреймах .В основе приложения TotalDennis лежит объектно ориентированная модель – возможно, ей суждено стать типичной для разработки  систем УЗ в будущем. Создав библиотеку компонентов, в дальнейшем можно использовать эти компоненты в других приложениях. Существуют, например, компоненты, управляющие бизнес логикой и осуществляющие входной контроль, перенос данных, защиту и коммуникацию. 

Выводы ко второй главе. Управление знаниями способствует повышению эффективности работы как всей компании, так и отдельных сотрудников , и в случае разумной и продуманной организации этого процесса, он позволит компании приобрести столь необходимые ей в современных условиях конкурентные преимущества.

                                             Заключение 

       Итак, для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах организации.

       Современная компания действует в условиях растущей конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых бизнес - результатов от их внедрения.

       Фирмы, применяющие управление знаниями, все  чаще выигрывают на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление информации в слабоструктурированной «кипе».

       Очевидно, что наличие в организации, такой  концепции как управление знаниями помогает вывести предприятие на новый, качественный уровень ведения бизнеса. К сожалению, основные принципы по управлению знаниями получили признания совсем недавно, когда многие российские и зарубежные концерны, вследствие отсутствия или игнорирования такой системы потерпели фиаско. Поэтому основной задачей, является абсолютное внедрение такой программы в каждое предприятие. Причем не имеет значение частный ли это сектор и государственный, важно наличие такой системы как обязательной и неотъемлемой. Следует также отметить, что российским бизнесменам более легко адаптироваться к этой программе. Вследствие того, что российский бизнес сравнительно молодой, ему не придется избавляться от старых принципов в менеджменте, что позволит лаконично подстроиться в идеальную модель, которую сегодня представляет программа управления знаниями.   
 

Список  литературы

1. Бейдер А. Системы управления знаниями для банков. // Банковские технологии. – 2001. – № 11.
2. Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.
4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996.
5. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000.
6. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. – М.: Изд. МГТУ им. Баумана, 2001.
7. Крыштафович А.Н. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 1.
8. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998.
9. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. // КомпьютерПресс. – 2002 – № 1.
10. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
11. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания – на службу фирме. // PC Magazine. – 2000. – № 10.