Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта

Сбор внешней  информации

Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет  получена непосредственно при обмене с другими организациями, немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезинтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней. 
 
Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании. 
 
В последние годы все чаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при условии сохранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.

Анализ данных и внедрение улучшений

Данные, полученные по результатам  бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории:

• показатели деятельности компании — то, что достигнуто;
• как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Анализ только одной категории  данных не даст полного представления  о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен  с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем  же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление  по второй категории, не забывая, что  метод или технология, успешно  зарекомендовавшие себя в одной  отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при  их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса:

• Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?
• Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании?

В случае, если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании — ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда. 
 
Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения. 
 
Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана. 
 
Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании. Бенчмаркинг — это конец начала, а не начало конца… 
 
Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны.