Основные типы адаптивных структур

5. Основные типы  адаптивных структур: проектная, матричная, конгломератная. Особенности управления в адаптивных структурах.

Адаптивные структуры

Начиная с 60-х годов, некоторые  предприятия столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической структуры управления стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. 
Тогда многие предприятия стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические, или адаптивные, структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. 
Существуют два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные. 

Проектная организационная  структура

Проектная организационная  структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этого предприятия. 
Основное преимущество проектной организационной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. 
Существует несколько типов проектных организационных структур. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на предприятии служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства предприятия. Кто-нибудь из высшего руководства предприятия координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные организационные  структуры

Наиболее широко известный  вариант проектной организационной структуры настолько сильно отличается от только что описанных типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной структурой. Начало применению матричной структуры было положено средними по размеру авиакосмическими предприятиями в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Они были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная структура. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур, были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры напоминает решетку, отсюда и название — матричная структура. 
В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство предприятия. 
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. 
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. 
Исследователи в области управления указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной структуре: борьбу за власть, неспособность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. 
Несмотря на все эти сложности, матричная структура стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и т.д. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает предприятию возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной структуре — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. 

Организации конгломератного  типа

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная. 
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком остается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. 
Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамках какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит. 
Еще одна серьезная причина, по которой предприятия, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что предприятие с функциональной структурой ликвидировало бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любое предприятие, входящее в его состав, из-за его неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, отличающееся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в  определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается  структура. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

17. Менеджер: понятие, множественность ролей, профессиональные требования (знания, умения и навыки).

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины менеджмент и менеджер, быстро и прочно вошли в нашу жизнь  и в наш словарный обиход, заменив  такие термины, как управление, управленческая деятельность, руководитель, директор.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший. 
 
Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде всего – организатором, психологом, социологом. 
 
 
 
1.Роли менеджера связаны с принятием решений: 
 
- Определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; 
 
- Разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию производства, приносящие изменения; 

- Контролирует разработку определенных проектов; 
 
- При столкновении с нарушениями менеджер отвечает за корректирующие действия; 
 
- Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации; 
 
- Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. 
 
2. Информационные роли. 
 
- Собирает разнообразную информацию о внешней и внутренней среде, которую использует в интересах дела; 
 
- Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и базовые цели организации; 
 
- Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации. 
 
3. Межличностные роли. 
 
- Выполняет обязанности правового и социального характера; 
 
- Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников;  
 
- Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера: 

- Профессиональная компетентность; 
 
- Организаторские способности; 

- Морально-этическая зрелость; 
 
- Личные качества.  
 
Также к любому менеджеру предъявляются следующие требования: 
 
- Наличие знаний в области управления предприятием; 
 
- Компетентность в вопросах технологии отрасли; 
 
- Владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно перераспределять ресурсы фирмы; 
 
- Умение принимать обоснованные решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению; 
 
- Наличие опыта и знаний в области экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает; 
 
- Умение анализировать деятельность конкурентов. 
 
Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально – психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать. К организаторским способностям относятся:  
 
- Адаптационная мобильность (склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость); 
 
- Контактность (общительность, умение понимать и убеждать людей); 
 
- Стрессоустойчивость (интеллектуальная и эмоциональная защищённость в проблемных ситуациях, самообладание); 
 
- Доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, волевой характер). 
 
Важнейшее требование к менеджеру – умение управлять людьми, а именно: 
 
- знание своих прямых подчинённых, их способностей и возможностей выполнения поручаемой им работы; 
 
- знание условий, связывающих предприятие и работников; 
 
- защита интересов тех и других на справедливой основе; 
 
- психологическая компетентность менеджера; 
 
- умение устранять неспособных с целью эффективного функционирования фирмы. 
 
Менеджер должен обладать лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер администратор. Он не командует, а ведёт за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним.