Основные роли и задачи современного менеджмента

Руководитель  в роли педагога должен проявить способность  обучить подчиненного необходимым  приемам и навыкам труда, этике  профессии, подходам к разрешению возможных  конфликтов интересов взаимодействующих  сторон, использованию специфичных  форм и методов в конкретной сфере  профессиональной деятельности, передать ему свои знания и опыт.

Менеджер  должен быть лидером, достойным подражания. На этом необходимо остановиться и  рассказать подробней. Главная задача менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Социологические исследования показали, что при одинаковых производственных условиях, сходном  профессионально-квалификационном и  образовательном составе рабочих  в сплоченных коллективах наблюдаются  высокие, стабильно возрастающие показатели производительности труда, в то время  как в разобщенных коллективах  эти показатели значительно ниже, что в немалой степени зависит  от эффективности управленческого  труда руководителя.

Хороший менеджер должен быть психологом. Быть психологом — значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом помогает ему язык жестов и телодвижений. С помощью  этого языка менеджер лучше понимает людей, их действия, чем они обоснованы, добивается взаимного согласия, доверия  людей, а это самое главное. Это  способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Выполнение  руководителем роли психолога означает его деятельность, направленную на сплочение коллектива, учет особенностей психики подчиненного в процессе общения, обмена информацией с подчиненным, при постановке целей и задач  деятельности перед подчиненным  и коллективом в целом, при  распределении обязанностей, при  оценке результатов труда, при определении  мер поощрения и наказания.

Роль  воспитателя предполагает помощь работнику  со стороны руководителя в понимании  традиций организации, в осознании  общественно значимых целей деятельности организации. Весьма важным является также  формирование у работника чувства  служебного долга, усвоение им элементов  корпоративной культуры. Руководитель помогает подчиненному, с одной стороны, проникнуться духом организации, а с другой - укрепить его гражданские позиции.

Хороший менеджер это и организатор, и  друг, и учитель, и эксперт в  постановке задач, и лидер, и человек, умеющий слушать других...и это только для начала. Он знает в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер знает условия, связывающие предприятие и работников, защищает интересы тех и других на справедливой основе, устраняет неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Американская  модель управляющего предполагает наличие  следующих его ролей: полицейского, арбитра, аналитика, человека, говорящего «нет», человека, формулирующего цели организации.

В Японии выдающийся менеджер должен быть: психологом, организатором, контролером, наставником, советником, инструктором, экспертом, консультантом, товарищем, другом, лидером, информатором, критиком, юмористом, психотерапевтом .

В процессе практического руководства организацией менеджер делает акцент на одну или  несколько из указанных ролей, в  зависимости от образования, индивидуального  профессионального опыта работы в соответствующей сфере, от продолжительности  работы в конкретной должности, от уровня управления. Если менеджер хорошо профессионально  подготовлен в сфере деятельности своих подчиненных, имеет длительный опыт работы в организации, он выполняет  преимущественно роли наставника, педагога, воспитателя, советника, инструктора, эксперта, консультанта и специалиста (профессионала). Роли наставника, профессионала  и педагога характерны также для  низового уровня управления. С повышением уровня управления увеличивается значение роли администратора, представителя  организации.

Если  же руководитель по какой-либо причине (недавнее назначение, отсутствие необходимого образования и т.д.) еще недостаточно разбирается в тонкостях сферы профессиональной деятельности подчиненных, спектр его ролей сводится, главным образом, к администрированию, представительству, психотерапии, роли судьи. При решении чисто профессиональных вопросов он сам нуждается в советнике, консультанте, экспертах.

Следует иметь в виду также, что во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора.

2. Деловые качества и роли руководителя

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих  способностей: 
1.    способности находить кратчайший путь к достижению цели; 
2.    способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений; 
3.    способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения; 
4.    способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм). 
В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества? 
Обладающий деловыми качествами руководитель должен: 
1.    Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке; 
2.    Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей; 
3.    Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного; 
4.    Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем; 
5.    Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения; 
6.    Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей; 
7.    Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности. 
Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения). 
Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. 
Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. 
Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. 
Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. 
Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. 
Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям. 
Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников. 
В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ. 
          При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений. 
           Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем: 
1.    в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи; 
2.    в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение; 
3.    в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности; 
4.    в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных; 
5.    в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля. 
             Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения. 
Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть 
собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова. 
           Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. 
           При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий. 
           Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем. 
           Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. 
          Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет. 
Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя. 
          Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. 
Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

3.      Предварительный контроль - Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля – произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

 Текущий контроль - Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами. Внешние факторы –  это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и  многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в  помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал – о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень  важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически  без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Заключительный контроль - В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

  Долгосрочный контроль -

Временный контроль -