Основные положения концепции всеобщего управления качеством

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса
• показатели качества бизнес-процесса.

     На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

      Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

• Системный подход к управлению

Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

       В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

       Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

       Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

• Отношения с поставщиками

       Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".  

4. 14 шагов к TQM

1. Формирование четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация  к новой философии. Управляющему  составу предприятия следует трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные продукты и услуги.

3. Устранить  зависимость от массовой инспекции.  Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

4. Прекращение  практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь  ценники. Товары по низким ценам  редко отождествляются с высоким  качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянное  совершенствование жизненно важных  продуктов и услуг. Улучшение  не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники должны знать, как  правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

7. Лидерство.  Культивирование лидерства - задача  управляющего персонала. Менеджеры  должны обладать правами, выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение  боязни. Обычно люди опасаются, открыто высказывать озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом  барьеров между штатными структурами.  Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений.

10. Отмена  лозунгов и призывов, адресованных  работникам. Использование одних  только лозунгов, без вникания  в процессы, происходящие на рабочем  месте, может обидеть работников - они могут принять это за  намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

11. Отмена  квот. Квоты вредят качеству не  меньше, чем прочие производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение  барьеров, мешающих становлению  профессиональной гордости. Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

13. Разработка  совершенных программ обучения  и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями.

14. Активные  действия по достижению трансформации.  Менеджмент должен работать одной  командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

Заключение.

     Все кажется простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением.

     TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного производства, но и плавно переходить на смежные производства, а также необходимо вовлекать и потребителей в работу с ним.

     И государство не должно оставаться в стороне, так без его поддержки, без выработки общенациональных программ, без преподавания TQM в ВУЗах, не удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи на множество предприятий России.

Список  литературы.

    1. Федеральный закон: Выпуск 41 (116). О техническом регулировании.  – М.: ИНФРА-М,2003.

    2. Аристов О.в. Управление качеством:  Учеб. пос. для вузов. – М.: ИНФРА-М,2003.

    3. Белобрагин В.Я. Основы технического  регулирования: Учеб. пос. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

    4. Василевская И.В. Управление качеством:  Учеб. пос. – М.: РИОР, 2005.

    5. Елиферов В.Г. Управление качеством.  Сказки, мифы и проза жизни.  – М.: Вершина, 2006.

    6. Бузов Б.А. Управление качеством.  Технический регламент, стандартизация, сертификация. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2006.

    7. Розова Н.К. Менеджмент и качество. – СПб.: Вектор, 2005.

    8. Шубенкова Е.В. Тотальное управление  качеством: Учеб. пос. – М.: «Экзамен», 2005.

    9. Глычев А.В. Основы управления  качеством продукции. – 2-е  изд., перераб. И доп. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.

    10. Крепилов В.В. Менеджмент качества. – СПб.: Наука, 2003.

    11. Никофоров А.Д. Управление качеством:  Учеб. пос. для вузов. – М.: Дрофа, 2004.