Основные этапы стратегического менеджмента

Стратегия франчайзинга.

Выдавать лицензию на франчайзинг  только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению  торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами)

Расположение ресторанов и стратегия строительства.

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и  выгодно для компании. Проведенные  компанией исследования показали, что 70% решений о посещении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведенияMcDonald's в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Ноте Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через  глобальную систему поставок.

Повышать привлекательность  ресторанов McDonald's как внутри, так и снаружи, предоставлять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.

Стратегия в ассортименте продукции.

• Предлагать ограниченный набор блюд.
• Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд.
• Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды) добавить блюда для любителей здоровой пищи.
• Снимать с производства блюда, не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках.

Организация работы ресторанов.

Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния  помещений и оборудования, организация  обслуживания, работы кассиров.

Продолжить внедрение  программы "Сделано для вас", предполагающей установку более  совершенного оборудования, компьютеризацию  и использование новых методов  приготовления блюд, позволяющих  быстрее и эффективнее выполнять  заказы клиентов.

Продажи, маркетинг  и сбыт

Пропагандировать имидж  McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет прибыли ресторанов.

Использовать куклу Рональд  Макдональд для повышения популярности торговой марки среди детей, а  также приставки Мс в названиях  блюд, чтобы обозначить их принадлежность к McDonald's.

Использовать специальные  мероприятия для привлечения  детей.

Человеческие  ресурсы и обучение

Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.

Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.

Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания франчайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников. (Преподаватели отделений "Университета гамбургеров" в США, штат Иллинойс, Германии, Англии, Австралии и Японии ежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках)

Способствовать обмену передовым  опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана  McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.

Социальная ответственность  и участие в общественной жизни. 

Активно участвовать в  общественной деятельности региона: поддерживать местные благотворительные учреждения и социальные проекты; способствовать созданию атмосферы добрососедства, участвовать в образовательных  программах.

Финансировать так называемые Дома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для членов семей больных  детей, приезжающих на лечение в  специализированные клиники из отдаленных районов. В конце 1995 года таких заведений было уже 168 в 12 странах)

Поддерживать диверсификацию занятости и добровольную общественную деятельность; поддерживать заведения, находящиеся во франчайзинге у представителей раз личных меньшинств (женщины и представители различных меньшинств составили больше 34% владельцев лицензий и 70% кандидатов на получение лицензий)

Оказывать поддержку образованию  за счет назначения специальных стипендий, премий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий.

Внедрять программы по защите окружающей среды.

Предоставлять потребителям информацию о составе продуктов  McDonald's.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

В первой главе рассматриваются  основные этапы стратегического  менеджмента.

       Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.

       Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

       Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.

       Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.

       Второй этап стратегического менеджмента — формулирование целей. От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

       Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

       Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

       Установление целей — процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

       Стратегия в бизнесе, по аналогии с военной стратегией, — это высшая форма предпринимательского искусства.

       Стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации.

       Стратегия — это средство достижения поставленных целей.

       На формирование стратегии оказывают влияние многие факторы, характеризующие состояние как внутренней, так и внешней среды организации.

       Разработка стратегии — процесс сложный и многогранный, его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам. Также как каждый человек выбирает свой жизненный путь, так и стратег при формулировании стратегии опирается на свою интуицию и профессионализм.

       Выполнение стратегии является самым сложным этапом стратегического менеджмента. Действительно, все наши планы, например, по проведению отпуска, могут рухнуть из-за внезапной болезни или массы других причин.

       Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, свидетельствует о том, что они следовали двум основным правилам:

      • цели, стратегии, планы были доведены  до всех работников и поняты  ими;

      • руководство  обеспечивало процесс реализации  стратегии необходимыми ресурсами,  имело график выполнения мероприятий  по достижению намеченных целей.

       Важную роль в обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании: она должна соответствовать стратегическим преобразованиям, осуществляемым на фирме, а при необходимости быть изменена.

       Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль за ее реализацией. Стратегический контроль — обязательный элемент стратегического менеджмента, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию.

Во второй главе рассмотрены  участники выполнения задач стратегического  менеджмента

       Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента.

       Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

Менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа.

       Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.

Разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, поодиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.

       Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основная работа — совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользы можно получить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к успешному стратегическому менеджменту.

  В третьей главе показана разработка стратегии на примере компании «McDonald's.». Как видим, правильно разработанные стратегии данной компании позволяют ей оставаться одной из самых преуспевающих компаний в индустрии быстрого питания.

 

      

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Томпсон А.А., Стрикленд  А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции  и ситуации для анализа, 12-е  издание: Пер. с англ. – М.: Издательский  дом «Вильямс», 2006. – 928 с.

2. Зайцев  Л.Г., Соколова  М.И. Стратегический  менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. –  416 с.

3. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. ? 267 с.

5. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент: пособие – Минск: БГЭУ, 2009 – 307с.