Основи управління і підготовка проекта

Затраты и выгоды для оценки проекта

      Для составления бюджета проекта  финансовые затраты делят на две  главные категории:

• стоимость разработки- затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на команду проекта.
• операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.

      Выгоды  в управлении проектами делятся  также, как в финансовом учете  на:

• осязаемые выгоды — прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации;
• неосязаемые выгоды — косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).

      Ваши  оценки должны включать в себя:

• затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;
• альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;
• потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;
• экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.

      Оценка  проекта дает возможность прояснить, будет ли стоимость результатов  проекта превышать стоимость  ресурсов, используемых для проекта. Тем не менее, очень важно оценить проект не только с экономической т.з. – проект должен быть рассмотрен в контексте предназначения организации, её политических и социальных обязанностей и забот, её стратегического направления и того, как рынок или общественное мнение отреагируют на решение организации начать проект.

      Несмотря  на то, что проекты имеют определенные уникальные характеристики, большинство  из них имеет сходную финансовую структуру – стоимость разработки должна быть оплачена до получения  выручки, т.е. необходим временный  источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой т.з. деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков.

      Существует  несколько методов оценки денежных потоков по проекту (подробно рассматриваться  здесь не будут):

• Чистая текущая стоимость (Net Present Value — NPV);
• Внутренняя норма отдачи (internal rate of return — IRR);
• Срок окупаемости;
• Анализ эффективности затрат.

1.4. Риски и ситуационное планирование

      Риск  – возможность неблагоприятного воздействия на проект, или событие или ситуация, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т.е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта.

      Существуют 4 стадии управления риском:

1. Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.
2. Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.
3. Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.
4. Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.

      Основные  категории риска:

• материальные риски – возможность утраты или повреждения информации, оборудования или зданий вследствие несчастного случая, пожара или стихийного бедствия;
• технические риски, возникающие когда системы не работают или работают недостаточно хорошо для получения необходимых результатов;
• кадровые риски – вероятность неучастия ключевых работников в реализации проекта или недостаток квалифицированных кадров;
• социально-политические риски, возникающие, когда проект лишается поддержки вследствие смены власти, изменений в политике высшего руководства организации или протестов со стороны общественности, СМИ, пользователей услуги или персонала;
• правовые риски – угроза правовых действий из-за того, что некоторые аспекты проекта могут рассматриваться как незаконные.

      Существует  несколько способов выявления риска. Это в первую очередь обсуждение проекта с ЗС и рассмотрение различных  перспектив, в ходе которых отдельные  ЗС могут увидеть угрозы их интересам. Очень важно оценивать риск на каждом этапе реализации проекта и планировать возможные способы уменьшения его влияний. Там, где риск можно предвидеть, необходимо разработать ситуационный план, который можно применить, если ситуация риска реализуется.

Оценка  риска и анализ влияния: ключевые вопросы

      Оценка  риска — измерение вероятности превращения риска в реальность; анализ влияния – измерение чувствительности проекта к каждому определенному риску. Ключевые вопросы состоят в следующем:

• что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет?
• какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая? насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую?
• каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать?

      Стратегии обращения с рисками:

1. Избежание риска — например, отказ от контракта;
2. Снижение риска — например, регулярные проверки могут снизить вероятность производства продукта низкого качества;
3. Защита от риска — например, страхование от возможных случайностей;
4. Управление риском — например, использование письменных соглашений в тех сферах деятельности, где возможны разногласия;
5. Перемещение риска — например, передача ответственности за выполнение рискованного задания в рамках проекта другой организации, у которой больше опыта.

      На  начальной стадии проекта необходимо завести журнал рисков, в котором  нужно указать описание риска, степень  его влияния (сильное, слабое), вероятность  возникновения (высокая, средняя, низкая) и действие, которое необходимо предпринять при наступлении риска.

      Ситуационный  план как раз и нужен для  того, чтобы заранее предусмотреть  ответные действия на потенциальные  кризисные ситуации. Его цель –  обеспечение соблюдения баланса  бюджета, своевременности и качества выполнения работ по проекту.

1.5. Основание для действий по проекту

      После того, как были рассмотрены и обсуждены  предназначение и цели проекта, а  также после проверки его осуществимости, необходимо разработать документ, являющийся основанием для действий по проекту. В этом документе должна быть указана точка отсчета всей будущей работы по проекту, и он будет основой для выводов о том, оказался ли проект успешным в итоге или нет. Иногда этот документ называют проектным договором, однако часто в нем содержится конкретизирующая информация в виде резюме проекта. Его обычно создает менеджер проекта, но очень важно, чтобы оно обсуждалось с покровителями проекта и всеми основными ЗС. Оно должно фиксировать согласованную точку зрения по ключевым характеристикам проекта:

• ожидаемым результатам;
• ресурсам, которые будут вложены для достижения этих результатов;
• времени, необходимому для достижения этих результатов.

      Типичное  резюме проекта дает подробное описание как целей проекта, так и практических рекомендаций по достижению его результатов. В нем должны быть кратко записаны соглашения, на которых базируется проект, и таким образом, оно предлагает обоснование для расходования времени и усилий.

      Перечень  заголовков резюме:

• Название проекта;
• Покровитель проекта;
• Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса;
• Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект;
• Дата согласования резюме с покровителем проекта;
• Дата начала и завершения проекта;
• Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей;
• Основные цели с указанием критериев качества и успеха;
• Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект;
• Масштаб и границы проекта;
• Ограничения, Предположения;
• График проекта;
• Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта);
• Оценка затрат;
• Механизмы обеспечения ресурсами;
• Механизмы отчетности и мониторинга;
• Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и проведение повторных переговоров;
• Механизмы и каналы коммуникаций;
• Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности

2. Составление расписания  исполнения работ  проекта в Spider Project

      Для составления расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов используется широко известный метод критического пути, позволяющий получить оптимальное решение задачи.

      Ситуация  кардинально меняется, если при составлении  расписания принимать во внимание ресурсные  и стоимостные ограничения. В этом случае математические методы поиска оптимального решения не работают. В разных пакетах используются различные эвристические методы составления расписания исполнения проекта. В результате расписания, составленные для одного и того же проекта разными пакетами, могут кардинально отличаться. Отличительной особенностью Spider Project является оптимизация графиков исполнения работ, расписания, составляемые пакетом, существенно короче расписаний, составляемых другими пакетами (рис.1).

      Рис.1. Расписание работ проекта

      Оптимизация расписания очень важна и позволяет  сэкономить затраты за счет быстрейшего  исполнения работ и сокращения накладных  расходов. Однако не менее важно, чтобы  составленное расписание оставалось стабильным в процессе реализации проекта. Если вы заключили контракты на поставки материалоы и привлечение рабочей силы, то внезапное кардинальное изменение расписания исполнения оставшихся работ приводит к катастрофическим последствиям для проекта. Поэтому в Spider Project наряду с оптимизацией расписания пользователь может также задать опцию Поддержка предыдущей версии. Тогда при расчете расписания пакет расставит такие приоритеты операциям проекта, чтобы сохранить принятый в предыдущей версии порядок их исполнения за счет отказа от оптимизации.

      Из  других опций составления расписания, имеющихся в пакете, отметим:

1. Составлять расписание вперед или назад, то есть определить, когда проект закончится, если в определенный срок начнется, или наоборот, определить, когда его следует начать, чтобы завершить к директивной дате?
2. Допускать ли прерывание операций?
3. Учитывать или нет приоритеты фаз или подпроектов, заданные пользователями вручную.
4. Ограничения на какие ресурсы следует учитывать, а по каким просто определить потребность.
5. Ограничения на какие материалы и стоимостные составляющие учитывать при составлении расписания.

      В составленном расписании определяется Ресурсный критический путь –  те операции проекта, задержка исполнения которых приводит к задержке окончания проекта или к нарушению директивных сроков завершения его работ, а также резервы времени исполнения операций проекта с учетом ограниченности имеющихся ресурсов. Опредделение ресурсного критического пути и реальных резервов времени исполнения операций, которые можно использовать при управлении – еще одна особенность пакета.

3. Определение трудозатрат в MS PROJCT

      В поле "Трудозатраты" отображается суммарное время, запланированное  на выполнение задачи для всех назначенных  ресурсов, суммарное время, запланированное для ресурса по всем назначенным задачам, или суммарное время, запланированное для ресурса по задаче.

      Для того чтобы добавить поле "Трудозатраты" в текущее представление необходимо правой кнопкой мыши щелкнуть на столбце (Рис. 2), в контекстном меню выбрать "Вставить столбец", в появившемся диалоговом окне выбрать в списке "Имя поля" поле "Трудозатраты".