Ошибки при выдвижении кандидата на руководящую должность

Зачастую  на пост менеджера попадает просто «хороший» человек, отобранный на основании  морально-психологических качеств. Чем вызваны такие «нерациональные» действия специалистов по подбору и  продвижению сотрудников на пост руководителя?  

Причин несколько: недопонимание многогранности личности менеджера; недооценка функций, которые менеджер выполняет в организации; субъективные и объективные ошибки при выдвижении кандидата на должность; непрофессионализм служб организации, занимающихся набором персонала, и, как правило, отсутствие модели компетенции руководителя.  

Ошибки  при выдвижении кандидата  на руководящую должность  

Подходы к  выдвижению сотрудника на руководящую  должность можно условно разделить:   

— по территориальному признаку (поиск кандидата вне  или внутри организации);

— по методу поиска (индивидуальный поиск, выдвижение по рекомендации или знакомству, самовыдвижение, поиск среди представителей кадрового  резерва, использование для выдвижения средств СМИ, привлечение кадровых агентств, хедхантинг).  

Ошибки, которые  могут возникать при различных  подходах к выдвижению сотрудника на руководящую должность, обусловлены  тем, что специалисты или службы, отвечающие за выдвижение, могут руководствоваться  представленными ниже установками  при замещении должности руководителя.   

1. Лучше свой, чем чужой. На должность руководителя по принципиальным соображениям выбирается сотрудник исключительно из представителей данной организации. Такой подход имеет свои преимущества: член коллектива, который долгое время проработал в организации, хорошо знает ее сильные и слабые стороны, специфику и, скорее всего, разделяет большинство существующих ценностей, понимает цели и задачи работы своего подразделения, имеет налаженные контакты с сотрудниками. Однако такой претендент не всегда обладает качествами, необходимыми для работы в должности руководителя. В этом случае знание особенностей работы организации или подразделения становится малозначимым фактором.  

2. Он профессионал своего дела. В любой организации и вне ее всегда найдутся люди, которые являются отличными профессионалами в какой-либо одной узкоспециализированной области (финансы, маркетинг, реклама, производство и др.). Однако наличие профессионализма как такового не всегда означает, что данный человек в состоянии занять кресло руководителя, поскольку он может не обладать основными управленческими компетенциями.  

3. Стаж работы в организации играет большую роль. Зачастуюместо руководителя достаетсясотрудникам, которые выделяются среди прочих повышенной лояльностью к организации и проработали в ней многолет. Они «автоматически» могутстать руководителями, не обладая при этом ни профессиональными, ни менеджерскимикачествами.  

4. Родственнику можно доверять. До сих пор существуют такиеорганизации, где на должностьменеджера берут людей попринципу наличия родственныхотношений или по знакомству,таким образом делая попытку установить «тотальный контроль»над выбранным видом бизнеса.Такой подход к назначению надолжность чреват проблемами,связанными не только с возможным отсутствием профессионализма у нанимаемого работника, но и с установлением панибратских отношений на работе,невозможностью повлиять надеятельность родственника илизнакомого из-за опасения испортить отношения с родней илидругом.  

Л. Д. Питер  в своей книге отмечал еще несколько способов неграмотного продвижения сотрудника по карьерной лестнице, указывая при этом, что выдвижение сотрудника на руководящую должность может осуществляться:  

— по конечному  результату (способность результативно  выполнять работу);

— по усердию;

— на основе субъективных предпочтений;

— по принципу старшинства.  

Указанные ошибки при выдвижении на руководящую должность  приводят к тому, что на должности  менеджера оказывается некомпетентный работник. Последствия очевидны: возникновение  конфликтных ситуаций, текучесть рабочих кадров, срывы сроков выполнения заданий, плохой психологический климат в коллективе, низкая мотивация и незаинтересованность сотрудников в работе.  

Использование модели компетенции  

Применение  модели компетенции при выдвижении специалиста на руководящую должность, а также при подборе соответствующего специалиста сводит вероятность указанных выше ошибок к минимуму. Под моделью компетенции в данной статье будем понимать набор знаний, умений, способностей, качеств и отношений к работе, выполняемому делу, организации, сотрудникам, необходимых для профессионального выполнения работы в рамках заявленной должности. Модель компетенции должна, с одной стороны, отражать все стороны деятельности менеджера, а с другой — быть достаточно простой в применении. Рассмотрим следующие аспекты деятельности руководителя, которые нужно учитывать при формировании модели компетенции: уровни менеджмента, сферы деятельности менеджера, роли менеджера.  

Основное  внимание при формировании модели будет  уделено управленческим компетенциям (связанным с выполнением основных функций менеджера), техническим компетенциям (необходимым для профессиональной деятельности в выбранной узкоспециализированной области), морально-психологическим качествам менеджера.  

Уровни менеджмента  

В организации  существуют три уровня менеджмента, в соответствии с которыми выделяют менеджеров низшего, среднего и высшего  звена. Принадлежность каждому уровню менеджмента требует от руководителя особых компетенций. Чем выше уровень, тем больше требований предъявляется к навыкам менеджера комплексно решать задачи, знаниям и умениям в технических областях. Исключение составляют президент или генеральный директор, для которых технические компетенции, в отличие от управленческих, не являются приоритетными.   

Менеджеры высшего  звена, в отличие от менеджеров низшего  звена, должны обладать следующими качествами: умением стратегически мыслить, прогнозировать будущую ситуацию, риски  и угрозы; умением оценивать место  организации во внешнем окружении; умением учитывать внешние тенденции развития. Менеджеры низшего и среднего звена заняты в основном тактическим и оперативным планированием, администрированием, лоббированием интересов собственного подразделения в организации.  

С повышением уровня меняется такой показатель, как норма управляемости, который характеризует оптимально возможное количество подчиненных у менеджеров (от 20–40 прямых подчиненных для менеджера низшего звена до 7–9 прямых подчиненных для менеджера высшего звена). Причем менеджеры низшего звена руководят непосредственно линейными исполнителями и поэтому в первую очередь должны обладать такими компетенциями, как умение слушать, умение разбирать конфликты, умение поддерживать эффективные рабочие отношения, умение развивать и мотивировать сотрудников на выполнение оперативных задач, умение создавать команду, и др.  

Менеджеры среднего и высшего звена руководят, как  правило, непосредственно начальниками отделов. Для них приоритетны  такие компетенции, как умение проводить  совещания и презентации, умение координировать деятельность отделов, умение делегировать полномочия и привлекать сотрудников к процессу принятия решений, умение брать на себя ответственность, и др.  

Сферы деятельности менеджера  

В процессе своей  деятельности менеджер управляет тремя  основными объектами: сотрудниками, задачами и отделом (подразделением) или организацией. В отношении  сотрудников как объекта управления менеджер должен проявлять в основном управленческие компетенции и демонстрировать наличие высоких морально-психологических качеств. Например, он должен уметь мотивировать подчиненных, организовывать их работу, координировать и контролировать процесс выполнения, налаживать обратную связь, делегировать полномочия, а также обладать коммуникабельностью, неконфликтностью и др. Но если менеджер обладает только управленческими компетенциями, то возможно снижение результативности из-за отсутствия у менеджера специальных знаний и умений.   

При выполнении поставленной задачи  менеджер демонстрирует, в первую очередь, наличие технических компетенций — таких, например, как знания и навыки в узкоспециализированной области, а также умение планировать основные стадии выполнения задачи, целеустремленность, результативность и др. Однако если менеджер при этом «забывает» о других компетенциях, то это в итоге может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников, ухудшить психологический климат в коллективе. Часто при отборе кандидатов на должность менеджера предпочтение отдается тем из них, кто обладает знаниями и навыками в узкоспециализированной области (финансы, маркетинг, производство и др.). Приверженцы такой стратегии рискуют уже после назначения сотрудника на руководящую должность столкнуться с такими его отрицательными качествами, как конфликтность, некоммуникабельность, неумение организовать работу сотрудников, неумение делегировать полномочия, безынициативность, и пр.  

Управляя  таким объектом, как организация  или отдел (подразделение), менеджер демонстрирует наряду с управленческими компетенциями и другие деловые качества, наличие которых способствует формированию имиджа отдела (подразделения) или организации, его бренда, лоббированию интересов отдела (подразделения) или организации во внешней среде. К дополнительным качествам, необходимым менеджеру для выполнения перечисленных требований, можно отнести следующие: коммуникабельность, владение техникой презентации, ораторское искусство, неконфликтность, целеустремленность, уверенность и др.   

Эти компетенции  необходимы менеджеру, поскольку иногда отдел (или подразделение) великолепно справляется с порученными заданиями, но никто в организации об этом не догадывается, потому что менеджер не владеет компетенциями, необходимыми для представления отдела во внешней среде (на собраниях, совещаниях, встречах и пресс-конференциях). Это создает дополнительные проблемы при мотивации сотрудников, обеспечении ресурсами. Умение менеджера проводить грамотную политику, нацеленную на создание имиджа своего отдела или подразделения, — необходимое требование к его профессионализму. Однако если внимание менеджера будет сосредоточено исключительно на реализации только перечисленных выше компетенций, то такой менеджер рискует превратиться в популиста.  

Роли  менеджера  

В процессе своей  работы менеджер вынужден выступать в разных ролях, их может насчитываться несколько десятков. Перечислим некоторые из них:  

— роль хозяйственника (управление процессом снабжения  отдела ограниченными ресурсами);

— роль администратора (выполнение оперативных задач управления);

— роль стратега (формирование миссии организации и  разработка стратегии деятельности

как организации, так и отдела (подразделения);

— роль плановика (планирование деятельности сотрудников);

— роль организатора, вдохновителя, инициатора (внедрение  новых подходов к работе);

— роль судьи  и арбитра (рассмотрение конфликтных  ситуаций);

— роль дипломата (взаимодействие с внешними по отношению  к организации и отделу (подразделению) представителями);

— роль политика (лоббирование интересов организации  и отдела (подразделения);

— роль коммуникатора (ведение внутренних и внешних  переговоров в организации и  отделе (подразделении);

— роль контролера и профессионала в узкоспециализированной области (управление отделом (подразделением), специализирующимся в отдельной  профессиональной области, и др.).   

Формирование  модели компетенции  менеджера  

При формировании модели компетенции менеджера нужно  основываться на понимании роли менеджера, сферы его деятельности и уровней  менеджмента. Как правило, модель компетенции  выглядит достаточно громоздкой из-за наличия большого количества необходимых менеджеру качеств, поэтому наиболее рациональным подходом будет вычленить отдельные ключевые компетенции для упрощения последующего применения модели при процедурах подбора претендента на занимаемую должность, оценки и контроля деятельности менеджера.   

Модель компетенции  является основой для разработки должностных требований к менеджеру, изложенных, например, в виде должностной  инструкции. Универсальную модель компетенции  менеджера можно представить в виде таблицы. В первой колонке могут быть отражены специальные технические, управленческие и организационные знания, которые необходимы, чтобы профессионально решать различные вопросы управления. Во второй колонке могут быть представлены умения, необходимые для того, чтобы решать поставленные задачи на высоком профессиональном уровне. В третьей колонке перечислены способности, которые обусловлены главным образом личностными качествами человека, занимающего ту или иную руководящую должность. В четвертой колонке могут быть представлены личностные морально-психологические качества менеджера и его отношение к работе, выполняемому делу, организации, сотрудникам.