Організація праці менеджера

2.   тактичне забезпечення переговорів та визначення здобутків при кожному варіанті прийнятих рішень:

-                   мінімум витрат

-                   термін використання продукту

-                   гаранті використання умов

-                   максимальний прибуток

Вибір тактики ведення переговорів (закрита, відкрита)

Організація аспектів охоплює таке коло питань:

-                   місце иі час проведення

-                   організація зустрічі делегацій і поселення

-                   підбір команд із розподілом функцій і ролей

Менеджер повинен розуміти що комерційні переговори поєднують в собі такі процеси:

-                   міжособового спілкування

-                   професійні комунікації

-                   гра яка нагадує театралізовану виставу

Робота по підбору кадрів включає декілька моментів:

1. Визначення комунікативних функцій для успішного ведення переговорів

-                   організатора переговорів

-                   доповідача суті питання

-                   забезпечення розуміння між групами делегацій

-                   функція експерта (прораховує всі плюси і мінуси по всіх варіантах)

-                   встановлення неформального каналу комунікацій

2.     Визначення професійного складу команди

3. Організація, підготовка, завершення, розробка сценарію майбутніх переговорів

Тактичний аспект забезпечує професійну спрямованість розроблених пропозицій за сукупністю питань, починаючи від тактично технологічних до фінансово-юридичних питань

Технологічна насиченість кожної фази переговорів достатньо висока і залежить від національної культури, традицій країни організатора чи учасників переговорів

Техніка ведення переговорів охоплює такі фази:

1.                Уточнення позицій сторін (10% часу)

2.                Пошук альтернатив розв’язання завдань(60% часу)

3.                Досягнення домовленості або укладання угод (30% часу)

            Рекомендації менеджеру щодо ведення переговорів

1.Відправною точкою є усвідомлення необхідності для вас цих переговорів

2.Впевнено досягайте поставлених цілей, аргументуйте свої позиції, але не будьте впертим і глухим до думки партнера

3.Гідно представляйте свої інтереси дотримуючись при цьому ввічливості, проте і толерантності

4.Намагайтеся досягнути таких ухвал які б відповідали інтересам обох сторін. Якщо є труднощі тоді:

-                   спробуйте підійти до проблеми з іншої сторони

-                   не намагайтеся перехитрити партнера за допомогою різних уловок і трюків

-                   не затягуйте переговорів, не “викручуйте руки партнеру “ термінами

-                   обдумайте позитвні і негативні сторони пропозиції партнера

-                   точно аналізуйте співвідношення власних інтересів і інтересів партнера

-                   не губіть самоконтролю якщо йде не так

5.Спасаючи головне в позиціях поступіться але незадовільняйтесь частковим результатом

6.Впроцесі переговорів ясно і чітко передавайте інформацію при цьому не навчаючи партнера

7.Ведіть переговори впевнено, стримуйтесь від завірянь

8.Врахуйте тип темпераменту

9.Досягніть згоди по принципових питаннях,а потім переходіть до деталей

10.Почніть з не суперечливих питань тим самим позбудетесь блокади

11.Уникайте”поверхневих відповідей

12.Контролюйте свою мову говоріть (не голосно, не тихо, не швидко)

13.Якщокомпромісна пропозиція не очікувана для партнера дайте час на обдумування

14.Свою незгоду з іншою думкою виражайте конструктивно і аргументовано не принижуйте гідності партнера

Для ефективного ведення переговорів на думку американських вченихслід використовувати такі запитання:

1.                Питання про наміри та погляди

2.                Питання про факти

3.                Навідні питання

4.                Питання пояснення

5.                Питання про згоду

6.                Питання пов’язані з пошуком партнерів

7.                Питання заяви

8.                Запитання – думки

                 Методи ведення переговорів

1. Варіантний

Використовується при складних переговорах у наявності незгоди між партнерами.Менеджер повинен дати відповідь на такі запитання:

-                   в чому заключається ідеальне вирішення проблеми

-                   від яких аспектів ідеального рішення можна відмовитись

-                   отриманий варіант вирішення проблеми з наслідками і труднощами

-                   які аргументи необхідно вам щоб чітко реагувати на пропозицію партнера через неспівпадання інтересів

-                   яке вимушене рішення можна прийняти на обмежений термін

-                   які експерементальні пропозиції партнера слід відхилити і за допомогою яких аргументів

2. Метод інтеграції

Використовується в умовач, коли партнер підчодить до виріш проблеми із вузько відомих позицій

3. Метод збалансованості

Задопомогою даного методу рішення приймаються якщо партнери міняються ролями і дивляться на проблему очима партнера. При цьому менеджер мусить вияснити:

-                   причину поведінки партнера

-                   ступінь зрозумілості проблеми

-                   рівень компетентності

-                   можливість ризику від пропозицій

-                   чи просто зволікає час

4. Компромісний метод

В разі незгоди пропонується досягнення згоди поетапно. Партнери відходять частково від своїх вимог,дають нові прпозиції. Менеджер повинен:

-                   оцінювати ступінь ризику в допустимих межах

-                   якщо нова пропозиція перевищує вашу компетенцію то рішення приймається після узгодження з керівником

-                   не бажано призначати повторні переговори,нести додаткові видатки, а призначити попередні наради та зустрічі

4.  Результати переговорів оформляються таким чином                                          

1.                Протокол рішення

2.                Протокол за результатами переговорів

3.                Підсумковий протокол

4.                Дослівний (на міжнародному рівні)

Незалежно чи були переговори для вас успішними чи безрезультатними їх рішення повинні бути обговорені в колективі за такими питаннями:

1.                Максимальне і мінімальне досягнення результатів,їх оцінка

2.                Причини досягнення таких результатів

3.                Висновки зроблені на майбутнє

4.                Чи достатньо ви підготувались до переговорів по змісту

5.                Чи вірно ви визначились стосовно партнера

6.                Позитивні і негативні моменти діяльності

7.                Чи вистачило вам повноважень для участі у переговорах

8.                Які аргументи були використанні на переговорах для переконання партнерів

9.                Які аргументи були відхиленні і чому?

10.           Несподівані пропозиції партнера для вас та критерії їх оцінки

11.           Чи поступилися ви на переговорах і чому

12.           Чи все зроблено для досягнення цілі переговорів

13.           Що сприяло конструктивному веденню переговорів

14.           Якщо мета не досягнута які заходи прийняти

15.           Як зменшити вплив негативних факторів на діяльність фірми

16.           Принципово нові висновки щодо учасників переговорів

17.           Висновки для більш успішного проведення переговорів у майбутньому

СХЕМА ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ

1.          Обгрунтування тактики ведення переговорів

2.          Визначення суперечливих проблем

3.          Формування завдань

4.          Аналіз ситуації

5.          Висновки що допомагають досягти згоди

6.          Реалізація угоди

7.         Контроль виконання

3. Методи формування позитивного іміджу керівника

Феномен лідерства грунтується на авторитеті керівника. Розріз­няють формальний, особистий і повний авторитет.

Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, цілеспрямовувати, моти­вувати і контролювати їх працю та поведінку.

Особистий авторитет керівника грунтується на його особис­тих якостях як людини (наприклад, толерантність, товариськість, компетентність, здоровий глузд, логічність дій та ін.).

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляєть­ся при поєднанні формального та особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду.

Розподіл влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника (лідера). Цей процес має назву делегування або децентралізації.

Влада - інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до виник­нення, зміни чи припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада - право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти як організатор, керівник та контролер водночас.

Баланс між владою та обов'язками називається принципом паритету.

Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно зазначав; "Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі - це монстр, який приречений на вимирання."

Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного потенціалу, реалізовувати який керівник зобов'язаний у певних ситуаціях. Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді, авторитеті і професійних досягненнях.

Влада керівника може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників - Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та В.І.Натемайєр розробили зручну класифікацію підстав 'влади. Згідно з їх висновками існує сім основних форм влади:

1.     Влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та за­грозі покарань.

2.     Влада, що заснована на винагородах.

3.     Експертна влада.

4.     Еталонна влада (харизматичний вплив).

5.     Законна або традиційна влада.

6.     Влада, заснована на участі.

7.     Інформаційна влада.

Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за походженням (страх втратити роботу, потрапити у "чорний список", бути покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовід­даністю і досягненням результатів з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення у приклад, службова кар'єра) - з іншої.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як "істина в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання. Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний шлях.

Референтна (еталонна)  влада базується на власних магнетичних якостях лідера, які прагнуть копіювати його послідов­ники. Керівник, що володіє харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати свою роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управ­лінських функцій, а підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада - це невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою.