Організаційна культура і конфлікти в організації

Зміст

 

 

1. Яку роль у створенні  ефективної системи управління  відіграє організаційна культура? Охарактеризуйте її основні складові  та покажіть їх вплив на  результати діяльності на прикладі  конкретного вітчизняного підприємства

Організаційна культура є новою областю знань. У науку  управління вона виділилася з організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в  організації.

Основною метою організаційної поведінки є допомога людям у більш продуктивному виконанні своїх обов'язків в організаціях та одержання від цього більшого задоволення. Для цього потрібно сформувати ціннісні установки особистості, організації, відносин, тобто виробити певні норми, правила, стандарти організаційної поведінки. У сучасній управлінській науці поняття організаційна культура визначається як [1, с.17]:

- система цінностей  колективу компанії (набір правил  поведінки, ритуалів, міфів);

- спосіб і засіб  створення і розвитку компанії;

- особлива технологія управління.

Організаційна культура є завжди і скрізь, де існують  організації. Базується організаційна  культура на життєвих цінностях співробітників компанії і її не можна сформувати за короткий час шляхом написання  відповідних документів, положень та інструкцій.

Культура організації  являє собою складну композицію важливих припущень, які часто не піддаються формулюванню, бездоказово  приймаються і поділяються членами  колективу. Часто організаційна  культура трактується як прийняті більшою  частиною компанії філософія та ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розпорядження і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами [2].

Організаційну культуру має будь-яка установа чи організація, незалежно від сфери функціонування і розмірів. При цьому членам організації їх культура здається абсолютно природною і часто єдино можливою [6].

Розуміння організаційної культури як соціальної системи дозволяє поставити «діагноз» організації, зрозуміти, що можна, а що недоцільно робити, оцінити її людські ресурси і потенціал в цілому. Це дає можливість краще прогнозувати ефективність управлінської діяльності, зробити рішення адекватними стану організації.

Основними складовими організаційної культури є [1, с.29]:

- організаційний клімат (клімат невиробничої сфери, клімат  виробничої сфери, фактори зовнішнього  середовища, психологічний клімат);

- ціннісні орієнтири  (маркетингова орієнтація, короткострокові  цілі, довгострокові цілі);

- стиль управління (ліберальний, демократичний, авторитарний);

- очікування і базові  припущення (розуміння реальності  часу і простору, ставлення до  роботи, ставлення до людини, розпорядження  та норми);

- особистісні характеристики  персоналу (звички і схильності, темперамент, моральні цінності, професійні інтереси, політичні погляди, інтерес);

- економічна культура (засоби внутрішньої інтеграції (способи поділу влади, стиль  взаємин), критерії досягнення мети  та оцінка результатів, інформаційне  забезпечення, система стимулювання, засоби для виконання місії організації);

- постійно відтворюють  форми поведінки персоналу (обряди, звичаї, традиції, вірування).

Сильна культура створює  переваги для організації, але в  той же час вона є серйозною  перешкодою на шляху проведення змін в організації. Нове в культурі спочатку завжди слабкіше, тому краще мати помірно сильну культуру.

Регулярні формалізовані  технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень і стримує індивідуальну ініціативу.

В даний час інтерес  до вивчення взаємовідносин між організаційною культурою і ефективністю управління зростає. Метою досліджень такого роду є вивчення впливу організаційної культури на ефективність діяльності компанії.

Різні параметри організаційної культури по-різному впливають на параметри ефективності [5]:

- місія і адаптивність, що характеризують зовнішню спрямованість  компанії, справляють істотний вплив  на зростання продажів і частку  ринку;

- узгодженість, що характеризує  внутрішню спрямованість компанії, справляє істотний вплив на якість продукції та задоволеність співробітників;

Вплив організаційної культури на конкурентоспроможність організації  проявляється у формуванні позитивної репутації та привабливого іміджу фірми і виробленого продукту (товару або послуги) серед споживачів, ділових партнерів, громадськості.

Організаційна культура, орієнтована на інновації, підвищуючи трудовий потенціал працівників, формує інтелектуальну власність організації, чим підвищує конкурентоспроможність фірми за рахунок наявності унікальних розробок, технологій, продукції.

Вплив організаційної культури на загальну результативність діяльності організації складається із сукупності розглянутих вище напрямів її впливу. У цілому, процеси, структура, поведінка, рівень конкурентоспроможності організації і формують загальну результативність її діяльності. Тому можна сказати, що організаційна культура так чи інакше впливає на всі характеристики результативності [7, с.118].

Вплив організаційної культури на діяльність організації проявляється у досягненні головної мети організаційної культури - забезпеченні самоорганізації  соціально-економічної системи за допомогою персоналу, підвищення трудового  потенціалу організації, який є складовою загального економічного потенціалу фірми.

Досягнення головної мети організаційної культури - підвищення трудового потенціалу приводить  до зростання компетенції персоналу. У кінцевому підсумку, зростання  компетенції означає зростання  прибутку, прибутковості організації. Це пов'язано з тим, що більш компетентні працівники можуть працювати на більш досконалому обладнанні, за більш досконалої методикою; вони здатні генерувати ідеї, творчо підходити до роботи. Все це позитивно позначиться на якості продукції, дозволить організації розробляти власні унікальні технології, продукцію, тим самим підвищуючи прибутковість.

Вплив організаційної культури на економічну ефективність діяльності організації відбивається на економічних результатах діяльності організації, особливо на зростанні ринкової вартості фірми.

Для наочного прикладу впливу організаційної культури на ефективність діяльності організації можна розглянути діяльність одного з найбільших підприємств  з виробництва пивоварного солоду на західній України – ВАТ «Славутський солодовий завод».

Основним акціонером ВАТ «Славутський солодовий завод» до 2004 р була компанія Baltіc Beverages Holdіng (ВВН) , яка була заснована в 1991 р. у Швеції. Цілком логічно, що організаційна  культура підприємства  увібрала у себе не тільки українські, але і західноєвропейські традиції ведення бізнесу. У той час основними «положенням» організаційної культури управління підприємства стало твердження, що усі працівники ВАТ «Славутський солодовий завод» - одна велика родина. Саме тоді почали проводитися збори працівників заводу для безпосереднього спілкування з його керівництвом (поряд зі зборами профкому). На таких зборах працівники відкрито обговорювали проблеми, які їх турбують і отримували їх вирішення. Атмосфера «опіки» керівництва над своїми працівниками відбилася на результатах діяльності підприємства. Працівники більш відповідально почали виконувати свою роботу не через те, що боялися адміністративних стягнень у разі порушень, а тому, що прагнули зробити свій безпосередній внесок у «велику справу підприємства». Тоді завод почав постачати свій солод не тільки на пивоварний завод «Балтика» (основний актив ВВН), але й на такі українські пивоварні як «Оболонь», «Львівське». Розуміння кожного працівника, що він має особисту причетність до створення пива таких відомих брендів настільки підвищувало мотивацію праці, що починаючи з 2000 року почалося значне підвищення обсягів виробництва на ВАТ «Славутський солодовий завод».

8 березня 2004 року компанія, бажаючи позбутися непрофільного активу і сконцентруватись на пивоварстві продала 90% акцій ВАТ «Славутский солодовий завод». Покупцем найбільшого на Україні солодового заводу стала французька компанія Soufflet. Це в свою чергу теж відбилося на організаційній культурі підприємства. Традиційний щорічний «День врожаю», який святкувався працівниками заводу восени набув масштабів загальноміського свята.  Для згуртування колективу серед працівників заводу було проведено конкурс на створення емблеми заводу. За результатами конкурсу на основі емблеми були виготовлені нагрудні значки, які за особливі заслуги дарувалися працівникам підприємства. Введення такого елемента до організаційної культури настільки зміцнило внутрішні зв’язки між працівниками підприємства, що підвищення ефективності діяльності заводу відбувається до сьогоднішніх днів.

2. Наведіть причини  і вкажіть способи розв'язання конфліктних ситуацій у команді, що займається реалізацією проекту. Яку стратегію вирішення конфлікту Ви б запропонували, якби один із членів команди не виконав свого завдання і це вплинуло на результати роботи всієї команди?

В процесі взаємодії  і спілкування людей  через  різні інтереси і погляди можуть виникати конфлікти. В загальних  рисах конфлікт визначається як відсутність  згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні  особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і перешкоджає це робити іншій стороні.

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає [3, с.85]:

- наявність об’єкта конфлікту;

- протилежні цілі учасників конфлікту;

- відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Сучасні погляди на конфлікт полягають  в тому, що навіть за ефективного  управління в організаціях конфлікти  не тільки можливі, а деякі  навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми.

Якщо конфлікт відбувся всередині  колективу, який займається реалізацією  спільного проекту, то такий конфлікт називається внутрішнім міжособистісним конфліктом.

Основними причинами таких конфліктів є:

• обмеженість ресурсів, які необхідно використати при реалізації проекту;
• взаємозалежність завдань членів команди;
• відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;
• незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);
• різка зміна подій і ситуації.

Суб’єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних відносин з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями, такими як:

• неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;
• намагання завжди домінувати;
• консерватизм мислення, поглядів, переконань;
• надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;
• критична налаштованість;
• емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, впертість тощо.

Ці причини можуть стати справжніми причинами конфлікту тоді, коли вони стоять на перешкоді особистості чи групи людей реалізувати свої потреби та інтереси. Разом з тим реакція людини  в  багатьох випадках визначається її соціальною зрілістю, прийнятними для неї формами поведінки, соціальними нормами і правилами. Участь людини (групи) в конфлікті зумовлюється значимістю поставлених цілей, а також необхідними зусиллями для їх досягнення. Чим важливіша мета, тим більше зусиль згоден прикласти суб’єкт конфлікту для її досягнення, а значить, тим сильнішим буде протистояння і жорсткіша взаємодія сторін.

Конфлікт може бути вирішений в  результаті трьох типів дій [3, с.89]:

• односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;
• взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;
• інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Оскільки конфлікти можуть нанести  організації як матеріальні збитки, так і моральну шкоду, то керівництво  зацікавлене в якнайшвидшому  їх подоланні та запобіганні виникненню.

Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

• внутрішньоособистісні;
• структурні;
• міжособистісні;
• агресивні відповідні дії.

Внутрішньоособистісні методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку і спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань.

Структурні методи – це методи впливу на організаційні трудові  конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. До структурних методів відносяться: