Организация взаимодействия и полномочия в процессе управления

В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

На практике делегирование очень часто сводиться к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что руководитель может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач. Поэтому он должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

3.      Организация взаимодействия и делегирование на основе структуры фирмы

Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

1. Организационные схемы, таблицы. Необходимо построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений. Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость. Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

2. Руководство по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

3. Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

При распределении обязанностей менеджмента имеет значение определение масштабов управления. В данном случае следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль над выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Посредством установления полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый              уровень управления наделен своими полномочиями и имеет ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на выполнение задач.

Основные принципы и рекомендации, которым должен следовать руководитель при делегировании полномочий:

1.      Делегирование рабочей задачи в полном объеме. Руководитель должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по её выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за её выполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а руководитель, в свою очередь, обретает возможность более полно контролировать результаты.

2.      Правильный выбор сотрудников. Подчиненные руководителю сотрудники имеют разные способности, и в различной степени мотивированы к труду. Выбор руководителя должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных, т.е. их инициативности, способности принятия решений и принятию на себя ответственности.

3.      Соблюдение баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не является не только простым назначением и распределением задач. Нередко руководители стремятся к возложению на  подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих задач.

4.      Обеспечение необходимыми инструкциями. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником полной и всеобъемлющей информации в сфере его деятельности. Подчиненный должен четко и ясно осознавать задачу и ожидаемые результаты.   

5.      Наличие устойчивой обратной связи. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия руководителей к подчиненным, и наоборот.

6.      Оценка и вознаграждение. Руководитель должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают ожидаемым показателям, руководитель должен вознаградить работников.

3.1.      Организация взаимодействия, определение обязанностей и полномочий

Весь вышеописанный процесс создания структуры и организации взаимосвязей можно разделить на три крупные стадии.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Рассматриваемое предприятие имеет ярко выраженную линейно-штабную структуру. Однако более характерны линейные полномочия и почти полное отсутствие штабных.

Сотрудники в меру своих обязанностей и степени ответственности наделены так называемыми линейными полномочиями от непосредственных руководителей  (директора, заместителя директора по производству, механика). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией.