Организация, роль управления

1. Введение. 2
2. Организация. Цели и задачи организации. 3
3. Роль управления. 10
1. Основные черты стратегического управления. 10
2. Принципы стратегического управления. 13
3. Особенности стратегического управления. 13
4. Заключение. 18
5. Список используемой литературы. 19

1. Введение

Большинство исследований проявлений организации в управлении отражают традиционный подход к классификации  и формализации их выражений, представления  концепции взаимосвязи этих понятий. Такой подход получил научное  обоснование, широкое распространение  и адекватное восприятие. Его целью  является теоретическое выяснение  сущности и содержания формирования и развития их взаимосвязи и предложение  конкретных форм и процедур их практического  взаимодействия.

Несмотря на то, что эта задача уже не раз ставилась и обсуждалась  в целом ряде научных исследований, ее концептуальное разрешение с позиций  разработки универсальной концепции  организации нуждается в целенаправленном и комплексном обосновании и  представлении. Прежде всего, они должны дать ответ на вопросы о примате, первичности и производности, месте  и роли, формах, системах, механизме  и процедурах взаимодействия этих понятий.

С одной стороны, применение этих понятий  в процессах и системах современного управления устоялось и характеризуется  пусть и широким, но достаточно формализованным  спектром использования. Чаще всего  исходят из того, что организация  и управление -- это процессы той  или иной практической деятельности, осуществляемые, как правило, в рамках и по поводу конкретной организации  как социальной системы. Вместе с  тем организация и управление осуществляются и в отношении  других конкретных процессов, обеспечивая  более эффективное достижение ставящихся перед ними целей формирования, функционирования и развития. Наконец, достаточно привычно понимание механизма кооперации организации или управления, отражающее конструкцию взаимодействия составляющих, алгоритм или процедуру осуществления  конкретного процесса.

С другой стороны, как уже отмечалось выше, организация прежде и чаще всего воспринимается как система  наряду с тем, что в теории и  практике управления достаточно привычно употребление словосочетания «система управления».

Сравнение системных представлений  этих двух понятий неизбежно приводит к выводу о первичности системы  организации и вторичности системы  управления ею Такое сравнение наиболее эффективно обосновывается по аналогии с проведенным в рамках исследования генезиса выяснением вопроса о примате организации. Подобный подход позволяет убедиться в справедливости утверждения о примате системы организации над системой управления. Это проявляется в том, что далеко не каждая организация как система создается и рассматривается в условиях осуществления и восприятия целенаправленного воздействия, но в основе любого управления лежит организация как взаимосвязь составляющих. Организация, как это не раз показывалось исследованиями, проявляется и в тех сферах и формах, в которых собственно управление как целенаправленное воздействие субъекта на объект просто отсутствует. Все это убедительно доказывает, что примат организации над управлением является основным объективным условием их возникновения, становления и развития.

2.     Организация. Цели и задачи организации

Цель организации является важнейшей  составляющей стратегического плана  развития любой организации. Организация, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой цели, устанавливаемой  высшим руководством. Однако с течением времени, цель постепенно затирается, так как организация разрабатывает  новые товары и завоевывает новые  рынки. Во многих организациях разрабатываются официальные формулировки цели. Формулировка цели - это формулировка того, чего организация хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка цели действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников организации, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей организации. Традиционно организации определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение"). Но формулировка цели организации должна быть ориентированной на рынок. Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Цель, ориентированная на рынок, определяет деятельность организации с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому организация Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. При определении цели руководству организации следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Цель должна быть:

1) Реалистичной. Например, российская  авиаорганизация "KrasAir" наверняка  обманывала себя, если бы определяла  свою цель как превращение  в крупнейшую авиакомпанию мира.

2) Конкретной. Она должна подходить  именно к этой организации  и ни к какой другой. Во многих  формулировках цели преследуют  рекламные задачи, зачастую упуская  из виду конкретные действенные  ориентиры. Формулировка типа "Мы  хотим стать ведущей организацией  в данной области промышленности, производя товары высшего качества  по самым низким ценам и,  обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна  обобщений и противоречий. Она  не поможет организации в принятии  конкретных решений.

3) Основываться на специфических  особенностях. Организация "Bang&Olafsen" владеет технологией для производства  микрокомпьютеров, однако внедрение  на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

4) Стимулировать. Цель должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать цель организации как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль - всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники организации должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить цели двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия организацией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью организации Apple было объявлено - предоставление компьютерных технологий каждому человеку. Цель организации Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели цель IBM. Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент Sony Акио Морита хотел, чтобы каждый человек имел доступ к " персональному переносному звуку", и его организация создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка. Формулировка цели организации должна отражать предвидение организации и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Организациям не стоит пересматривать свою цель каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако организации следует переопределить свою цель, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития организации. Такая ситуация сложилась у организации Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей целью. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды организации Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию. На каждом уровне управления цель организации нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его цель состоит не в производстве удобрений, а в "повышении производительности сельскохозяйственного производства". Такая цель порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель организации - разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью организации. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю организации на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами организации. Формирование задач организации происходит из оценки потенциальных ее возможностей и обеспеченности соответствующими ресурсами. В менеджменте задачи организации подразделяются на задачи общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и задачи специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

Общие задачи отражают концепцию развития организации и разрабатываются  на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих  задач, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности организации:

1) Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов  деятельности, определяемой следующими  показателями: объем продаж, уровень  и норма прибыли, темпы ежегодного  прироста объема продаж и прибыли,  сумма выплаченной заработной  платы, уровень качества продукции  и т.д.

2) Обеспечение устойчивости положения  организации (фирмы) по следующим  направлениям: техническая политика (расходы на исследование и  разработку новой продукции), потенциал  конкурентоспособности (снижение  издержек, проектирование новых  рынков), инвестиционная политика (размеры  капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение  трудовыми ресурсами, их подготовка  и оплата и т.д.), решение социальных  вопросов.

3) Разработка новых направлений  развития, новых видов деятельности  фирмы, что предполагает: разработку  структурной политики, включая диверсификацию  производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие  информационных систем.

Задачи специфические разрабатываются  в рамках общих задач по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди  них являются:

1) Определение уровня рентабельности  по каждому отдельному подразделению.  Первостепенное значение при  определении рентабельности каждого  подразделения придается такому  показателю как норма прибыли  на инвестированный капитал. В  сопоставлении с данными прошлых  лет этот показатель выступает  важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным  и играет решающую роль, как  в определении целей, так и  в оценке результатов и эффективности  деятельности организации. В зависимости от степени централизации управления задачи рентабельности для каждого подразделения могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего дочерней организацией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных организациях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями организации.

2) Другие специфические задачи  разрабатываются после определения  задач по рентабельности и  носят характер подзадач, решение  которых является важным шагом  на пути осуществления организацией  своей цели. Обычно они устанавливаются  путем определения направлений  развития в соответствующих функциональных  областях. В частности, подзадачи  могут включать в себя:

- по маркетингу - достижение определенного  уровня продаж в абсолютном  выражении или установленной  доле продаж на одном или  нескольких сегментах рынка, внедрение  новых продуктов, определяемых  числом или отношением ко всей  выпускаемой продукции; мероприятия  по улучшению системы распределения  и содействия сбыту, расширение  объема предоставляемых технических  услуг и т.д.

- в области НИОКР - развитие  новых продуктов, приспособление  традиционных продуктов к требованиям  конкретных иностранных рынков; совершенствование технического  уровня производства.

- по производству - установление  нормативных показателей, обеспечивающих  эффективное использование данных  ресурсов, разработка различных  программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции.

- в области финансов - определение  структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных  средств в предполагаемых капиталовложениях  на плановый период; использование  источников финансирования в  принимающих странах для увеличения  акционерного капитала дочерних  компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и  методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

- задачи филиалов и дочерних  компаний, формируемые обычно материнской  организацией, сводятся к следующим:  увеличение продаж и темпов  роста организации; повышение  доли организации на рынке,  рост прибыли и особенно нормы  прибыли, "вживание" филиала и  его вклад в развитие экономики  принимающей страны.

В заключение следует отметить, что  для достижения организацией поставленной цели (целей) необходимо наличие сильных  связей внутри организации, которые  определяли бы общую стратегию, структуру  и стиль менеджмента. Основой  стратегии любой организации  должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой  конкурентоспособности за счет постоянного  развития. В современных условиях бизнеса особое требование предъявляется к стилю предпринимательства - постоянное стремление к лидерству. Менеджеры, участники предпринимательства, должны думать и действовать так, как будто это их собственная организация. Процесс принятия решений должен быть быстрым благодаря координации деятельности всех подразделений. Сильной стороной организации должна стать системная интеграция, ориентированная на поддержание конкурентоспособности продукции при принятии любых решений.